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从管理者向领导者的五个转变

手机:M版  分类:职场人生  编辑:彩虹

从管理者向领导者的五个转变 标签:领导 管理者 求职就业 职场人生

  管理培训是不会为处理这种情况提供准备的。对巴贾吉提出疑问的那个工人顶多被视为一个讨厌的人,很快被解雇了。但糟糕的是,巴贾吉没有抓住这位工人的离开将对其他数以百计的人有益这点,无法对工人的质疑提出一个合理的、能够得到谅解和理解的解释。

  管理和经营责任、忠诚、道德观等情感非常困难,这些情感处理起来特别脆弱。重大的决策往往伴随强烈的情感,然而使公司的基本特征保持完好无损也包括有效管理这些情感。特别是强权的管理者在管理情感方面往往分析能力较差,他们认为“不可预知的”和“不合理的”人是不顺眼的。他们在工作上投入的时间越多,碰到的困难也会越大,不幸的是,他们认为这是领导力所必须经历的过程。

  转变二:从一个“情感管理者”到“情感触动者”

  要成为一位领导者,管理现有的情感是不够的,引发合适的情感才是不可或缺的。引发这些情感并不需要经过一个逻辑的过程,事实上,几乎和逻辑相反。例如,许诺在项目结束时给予巨额奖金就可以产生强烈的情感。正如罗斯福所说的,政治家不是规划现实的情节,而是创造希望和梦想。

   领导者必须善于用简练的语言捕获组织所代表的意义并引发情感的投入。印度的甘地造了“Ramarajya”一词——代表正直、关心、公平而没有剥削的社会。1990年,Vellore维罗纳基督医学院在伊娃。斯库德的领导下,秉承“以基督教精神下为贫穷者服务”的理念开始经营医院。管理者的工作是在一个为了报酬或为避免处罚的激励系统下进行的,而领导者是在激发热情的基础上工作,这种情况下人们乐于奉献不是因为有利可图,而是因为值得这么做。

  这两种方法,表面是逻辑和情感的比较,但两者之间却有根本的不同,这也是有抱负的领导者需要一个跳跃深渊式转变的原因。这两种方法的差异可以用“热情和利益”来形容。当受有形奖赏的鼓励时,人们是在利益的驱使下工作,没有热情可言。而领导者是在热情的驱使下工作,不是凭借对环境的现实理解,也不是这样做对其个人意味着什么的准确计算。领导者首先需要能够由目标驱使迅速进入状态,然后必须有能力推动其他人投入到目标中。这也是为什么多数时候领导者容易失败:就是因为他们不仅无法感染他们自己,也不能驱动其他人的热情。

  领导者怎样才能成功地调动其他人呢?首先,他们必须找到一个能激发他人的目标因素,激发并忠于这个因素,而且领导者要通过创造神话、象征甚至幻想的方式感染人的方式来呈现这个因素。其次,领导者必须精确估计追随者对他们的所做会有什么样的反应。他们不会因逻辑上的不一致而惭愧。如果他们想成为领导者,重要的是整体的效果、管理者必须知道怎样带来这种效果。

  转变三:从一个标准的跟随者到标准的制定者

  有这么一种说法:不能够服从命令的人也不能够命令他人。在军队里这可能是对的,但对一个领导者而言却是错误的。领导者有能力看到一个新的愿景、一个新的机会、被大家所追随的理想,而且这包括了对现状的创造性破坏。从这个意义上说,领导者不是秩序的卓越遵守者,而是一个传统标准的破坏者。

   这对一个渴望成为领导者的管理者有着非常重要的意义,特别对那些已经被训练遵守规则、不愿去打破平衡的管理者尤其如此。管理者认为,与那些在思考和行为方面更有秩序的人打交道是更舒服的。但是,一个有潜力的领导者对现状会产生一定程度的不安并提出一种设想,他/她必须决定应该怎样以及什么时候表达自己的不安及设想。这些不安和设想可能会给组织和个人的生活、职业带来混乱。整个职业生涯被有效地制约着,大多数管理者都是在危急时刻才会改变对策,而不是在幻想和灵感的刺激下主动做出改变。

  转变四:从一个现实主义者到一个梦想者

  在组织内,一直以来管理者都被教育自己应该是一个现实主义者,一个“实践”者,同时也被告知不要“梦想”那些荒诞的想法和念头,而是要对所做的工作将会起到什么样的现实作用做一个实际的检验。一段时期以来,管理者开始从一个“现实”的角度看问题,而且开始习惯性地摒弃新的思路和指责提出创造性思想的人。

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网友评论
从管理者向领导者的五个转变 评论共有2
发言人:下巴 时间:2012-10-23
做事情要有领导风范这样才能很快的得到别人的认可。自己的能力到了一定的程度的时候。不用自己说上层也会提拔的。平时的话就做好自己该做的就好了。
发言人:纪念 时间:2012-10-23
不管你是领导还是管理者。你都得在实际生活中懂得变通。职场上面的事情谁也说不清。所以遇到事情还得灵活对待。灵活处理。