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自行车“大王”刘金标

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  “当时因为有很多来自美国的订单到台湾寻找代工,台湾有很多的人进入这个行业。可是当时产品的品质是一塌糊涂,在美国市场受到消费者抱怨投诉的情况非常多。”在仔细琢磨后,刘金标发现,质量问题根源在于零部件生产标准的缺失,“比如螺丝钉和螺帽不匹配,轮胎和轮圈不搭配,结果不是装不上去,就是装上去以后就爆胎。”当时,台湾并没有建立起一套自行车生产的行业标准,零部件提供商各自为政,没有人妥协,也没有人试图改变现状。

  “我当时就意识到,自行车真的要做好,必须要从零配件下功夫。”于是,在公司建立初期,刘金标多半时间都和配件工厂打交道,说服他们一起实现零部件规格标准化。

  零部件规格参差的问题,在当时的台湾,有些积重难返。“谁讲话都没有分量,更何况我的公司当时只有38人,又是一个没有行业背景的新手。”刘金标说道。一年过去,刘金标徒劳无功,他不太甘心。

  1973年,他跑到日本,去了解日本的工业标准,回到台湾,他带了从日本买回的一本关于JIS(日本工业标准)的书,并继续苦行僧般地说服行业业主。“很多的行业业主,被我的热诚感动。一些行业内的前辈开始替我说话,说,‘刘金标这个人很不错,他为行业的发展很下工夫,大家应该支持他。’”

  有了影响力后,越来越多的人采纳刘金标倡议的标准,“实际上,这个标准不是我制定的,是JIS。前后用了3年的时间。”随着台湾零部件规格的公差逐步控制在标准之内,台湾的自行车制造产业开始在全球市场越发有影响力。

  在更大量的自行车代工订单转移到台湾的过程,作为行业的新入者,巨大越过了“挣扎生存”的阶段,开始进入快速成长期。

  没有永远的客户

  由于重视品质的稳定和生产技术,巨大争取到越来越多的订单,尤其是获得在美国已经发展了七八十年的自行车第一品牌Schwinn的代工订单,与此同时,到上世纪70年代末,巨大开始部分整合当地的生产能力,这让它在1980年成为台湾地区的行业老大。

  经过1970年代的制造创富,台湾当地的购买力开始增长,1981年捷安特开始尝试在台湾以“捷安特”的品牌,进行销售。“当时没有人做内销,另一方面人们已经有实力买摩托车了,自行车慢慢就被淘汰了。我们认为,外销的这些高档车型,在台湾同样会有市场。于是我们开始做本地销售。一开始做就很理想,有一句话叫做事在人为。”刘金标说。

  事实上,随着巨大制造能力的不断扩张,即便已经开始在台湾做自有品牌的销售,但现实的格局,并不那么“理想”,甚至潜伏着危机。原因是,巨大超过75%的业务收入是来自Schwinn的代工订单,权重过大,当时巨大90%的业务是做代工。

  刘金标认为,天下没有永远的客户,“万一Schwinn撤单,该怎么办?”应对之策,只能是进一步发展自有品牌“捷安特”的销售业务,以降低Schwinn的“权重”。不过巨大又害怕这一举动激怒Schwinn,于是他们小心翼翼地征求Schwinn的意见,并告知后者,捷安特不会在美国市场销售,而是到Schwinn暂无销售的欧洲市场去。

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