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自行车“大王”刘金标

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  正如预期中的反应,Schwinn并不答应。随后,巨大提出双方合资运营“捷安特”这一品牌。Schwinn同意这一提议,但条件苛刻,“我们两家共同在美国成立一家公司,捷安特这个品牌归合资公司所有,他们要在这家公司占80%的股份,我们占20%。”

  由于急着要通过捷安特的品牌国际化,一方面降低Schwinn的威胁,另一方面由于已经放风说要做品牌国际化,刘金标答应这一条件。“那是在1984年,在芝加哥,双方确立了这一议案。”

  虽说刘金标一贯懂得没有永远的客户这一道理,但他并没有想到,前后脚的功夫,Schwinn就来一手暗度陈仓。两个月后,他在台湾坊间听说,Schwinn到深圳考察,着手准备投资建立中华自行车厂。
消息仿如一道惊雷。“如果它(Schwinn)是直接和我说,我会认为合资做品牌的事情还能继续下去,问题是它不敢告诉我(深圳建厂)。”刘金标说。

  巨大管理层成立危机处理小组,紧急商讨对策,首先分析的是:Schwinn的深圳工厂一旦建成,需要多长时间才能把所有的订单从巨大完全转移。“当时的分析,大约需要3年时间,因为深圳工厂的生产能力和工艺水平,一时半会是无法赶上我们的。”正如富士康为各类电子产品代工,并进而形成一套庞杂而强大的生产网络,由于常年代工,巨大得以不断改善和提高生产能力,甚至开始在一些材料的应用上,做一些独特的开发。在1985年,它开始研究碳纤维材料如何应用于自行车生产,这在当时是最领先的。

  会议之后,巨大开始为独自到欧洲销售立案。

  1986年,巨大在荷兰建立捷安特欧洲销售公司,开始品牌国际化,这是台湾本土品牌最早的国际化尝试。刘金标说,“当时是冒着和Schwinn翻脸的风险,不成功便成仁。”

  5月29日,刚到蒙地卡罗,巨大集团的创始人兼董事长刘金标就通知公司负责欧洲销售业务的古金海(JohnToo),从距离摩纳哥大约半小时车程的法国尼斯,调来两辆捷安特的高档自行车。随后的三天,一辆山地车、一辆公路车,在他所居住的酒店的一个会议室外的阳台,惹人注目。

  到摩纳哥,刘金标是作为台湾地区的企业家代表,来参加安永企业家年度大会。在他看来,这无疑也是一个提高和强化品牌认知度和美誉度的机会。因为在随后的三天内,包括他在内的,来自世界各地获邀的企业家和媒体,将频繁出入这个地方。

  随时随地营销,是刘金标的生意习惯。如今73岁的刘金标,是在年过50后,才开始形成并内化他个人对品牌的认识和理解。

  22年前,以自行车OEM生产起家的刘金标,在意识到代工的风险之后,转而下重注培育自有品牌“捷安特(Giant)”;改变埋头工厂的做法,踏入品牌的领地。2007年,巨大营业额超过10亿美金,70%的收入来自自有品牌“捷安特”的销售,30%的收入主要来自OEM业务,单从营业额来看,捷安特已经成为全球第一的自行车品牌。

  20年光阴,巨大穿过了道格·泰特姆称为“无人之境”的公司发展阶段,从快速成长型企业进化成行业领袖。

  “意见领袖”发起部件革命

  回首创业,刘金标将1972年之前的“自己”视为“没有定性的青年”。在那之前,他平均2-3年换一个行业,罐头、面粉、木材、螺丝钉、运输、养鳗鱼等生意,他逐一试过。

  “那个时候很年轻,冲劲十足,毅力不够,所以经常换行业。”回想当年,刘金标觉得幸运,“没有一项成功,也没有一项失败,都是很正常地结束,我的生涯没有倒闭记录”。

  正因为“一事无成”,而又年近不惑,他开始意识到“不能再任性”,在1972年前后,结束了最后一门生意,他在台中和朋友在吃饭间聊起“做生意的机会”。
海湾石油危机,美国总统向民众提倡骑自行车,美国兴起自行车热潮。另一方面,制造业开始从欧美转移到台湾、韩国等亚洲地区,台湾恰是自行车外包生产的基地之一。饭间的一席话后,刘金标等8个人就决定了一起投资建立自行车制造公司——巨大机械股份有限公司,即如今捷安特的母公司巨大集团。公司创立之初,只有400万台币的注册资金,38个工人。

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