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自行车“大王”刘金标

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  由于急着要通过捷安特的品牌国际化,一方面降低Schwinn的威胁,另一方面由于已经放风说要做品牌国际化,刘金标答应这一条件。“那是在1984年,在芝加哥,双方确立了这一议案。”

  虽说刘金标一贯懂得没有永远的客户这一道理,但他并没有想到,前后脚的功夫,Schwinn就来一手暗度陈仓。两个月后,他在台湾坊间听说,Schwinn到深圳考察,着手准备投资建立中华自行车厂。

  消息仿如一道惊雷。“如果它(Schwinn)是直接和我说,我会认为合资做品牌的事情还能继续下去,问题是它不敢告诉我(深圳建厂)。”刘金标说。

  巨大管理层成立危机处理小组,紧急商讨对策,首先分析的是:Schwinn的深圳工厂一旦建成,需要多长时间才能把所有的订单从巨大完全转移。“当时的分析,大约需要3年时间,因为深圳工厂的生产能力和工艺水平,一时半会是无法赶上我们的。”正如富士康为各类电子产品代工,并进而形成一套庞杂而强大的生产网络,由于常年代工,巨大得以不断改善和提高生产能力,甚至开始在一些材料的应用上,做一些独特的开发。在1985年,它开始研究碳纤维材料如何应用于自行车生产,这在当时是最领先的。

  会议之后,巨大开始为独自到欧洲销售立案。

  1986年,巨大在荷兰建立捷安特欧洲销售公司,开始品牌国际化,这是台湾本土品牌最早的国际化尝试。刘金标说,“当时是冒着和Schwinn翻脸的风险,不成功便成仁。”

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