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创业苦旅:难道这就是老板的生活?

手机:M版  分类:创业杂谈  编辑:志兵

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  调整:比经销商更“经销商”

  看到这个局面,我独自一个人坐在仓库中沉思。

  首先想到了家庭,由于我的创业冲动,不但将积攒下的全部家当用到生意上,而且还欠下大笔债务,家庭以后怎么维持啊!我的脊背开始发冷,难道要在这里翻船了?

  从各个方面来分析,我的优势明显,传统渠道的经销商素质低,难以提升,唯利是图,目光短浅,可现在却被他们打败了。

  没有退路!痛定思痛,我认为最重要的失败因素在自身:过去是企业经理,现在是经销商,不同位置,我却没有相应地转变角色。

  企业经理与经销商之间的差别是很大的:

  1.成本核算。

  经理:可以把市场开发看成是战略性的,前期做品牌,把竞争对手打垮和树立品牌是目的,一个市场亏损几年是很常见的。经理人开发市场的投入非常大方,说白了,就是不是自己的钱花得不心痛,有集团的雄厚资金作为支持。

  经销商:没有利润的支持是生存不下来的,因而会精打细算每一笔费用,该节省的节省,不赚钱的生意坚决不干。

  检讨:一开始我的思路就错了,用厂家打市场的思路来开发市场,把市场开发当成目的。平日大手大脚惯了,市场投入和配备人员都是依靠自己的想法,而非市场的需求。摊子铺得太大,产生的利润根本不够维持正

  常的运转。

  对策:要节约一切不必要的开支,缩编人员,退掉办公室,自己和员工住仓库,车辆先维持一辆,伙食标准降低,把费用开支降到400元/天以下。

  2.人员管理。

  经理:更多地依靠规章制度给员工以考核,用奖励和惩罚刺激大家的积极性,同时厂家的多个营销管理层次,让员工有一个晋升和发展的空间。大企业的安全感也让员工的流动性较小。

  经销商:流动性很大,在低薪酬下如何留住所需要的人才?更多的是情感的交流。经销商是亲戚在一起干,虽说在发展的后期有可能因这种裙带关系影响到发展,可是在初期很重要。

  检讨:一味地用指标和考核来压员工,很难维持一个小团队。而且原来做过经理和主管的人员,期望值太高,难以满足。我现在需要的是收入期望值在1500~2000元的营销人员,合适就好。

  对策:这个生意要全家一起上,发动亲戚来到上海,最起码要保持一定的稳定性。以后要注重情感上的交流,让员工钱拿得少,可是干得舒心。

  3.自身定位。

  经理:做好本职的管理工作就行了,让每个人各司其职,集团的工作流程本身就很流畅了,经理人只要按部就班就可以了。

  经销商:几乎是全能的——少了业务员,老板就是业务员;司机走了,就自己开车,有一些身家上百万的老板还自己装卸货,吃苦耐劳的本色永不改变。

  检讨:一直以为,老板就是别人在干他在看,所以我还给自己准备了一间办公室。

  对策:以后我会领着干,开发终端、送货,把网络控制在自己的手中,即使业务员跑了、司机跑了,只要我在,整个公司还同样运转。

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