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连锁专卖,以“第一”为目标

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  4、陈列:产品及其陈列要符合店堂服务的高要求,加价率相比竞品更有优势抢占顾客的心智资源,不缺货,仓库面积不能比竞争对手店铺小,库店互动能力强,品种结构比例明晰合理,畅销鞋所占销售额比率在25%以上。具体作业内容为:根据货柜陈列面积,计算出店铺产品最适合当地的出样数量;根据卖场面积的大小拟定最佳陈列方案,把卖场按几个货品分区,分析能陈列多少个sku(颜色,以下同)的鞋款,sku的设置必须更能优于竞争对手;结合店铺属性及库存产品结构,合理规划新旧产品比例;合理规划新产品的性别比、系列比、类型比等,能更好地打击或回应竞品;结合当季市场流行趋势,合理规划新产品上市的色彩、材质等,用“第一”的速度领先于鞋业商圈;参考竞争对手店铺的相关产品信息以及市场变化需求,再作对应调整。

  5、宣传:店铺要与路牌灯箱、车体等广告一体化推进。找到最适合当地推广的媒介,广告宣传物能按季节及时更换,不断地延长本司品牌在顾客脑中的记忆时间。促销方案全年规划与当地特色相结合,促销的推行比竞争对手更能增加销量,回应竞品,不断良性催生本司品牌向第一优势靠近的成长速度。

  6、淘汰机制:其它不具备被扶持成为当地第一的因素,需快速更换,时间就是金钱,发展就是速度,不容许耽搁。

  建立直营样板店

  做一个发展规划,计划在2年多的时间里快速领先行业,做成目标市场老大。

  1+N模式:1就是在一个城市建立一家样板店,然后带动其他N个店的发展。“1+N”连锁成功模式,“1”就是“第一”,N不只是数量表面意义的“N”,它是基于“第一”导向下的成功竞争力质的高度上的复制,起点不好,再正规化和精细化也是越走越远,甚至是南辕北辙,“1”就是方向,就是“高度”,就是核心竞争力。

  建设一个有军团作战能力的组织机构,我们分阶段进行,具体如下:

  1、在过渡阶段。每个岗位职责设有主要负责人和次要负责人,有了做对事做好事的标准,并提供科学有效的激励措施,让员工工作有价值感和成就感。

  2、正规化管理导入阶段。把“专卖运营第一导向团队”工作要领植入门店未来的团队心中,即在“第一”思维下,工作标准要落实到人,落到管理实处,光知道做什么是不够的,还必须知道怎么做,光怎么做还是不行,还要做到位。

  必须让员工有成长的空间,帮忙规划他们的职业生涯,例如在优秀的店长中挖掘培养督导主管、陈列师和培训师人才,派驻总部进行全面培训一段时间,让团队的每一个成员都喜欢自己的岗位,都爱上了这个品牌。

  3、提升优化阶段。针对县市的消费特点及竞品产品政策,出台优化产品组合的方案,男女比例、色系比例、应季比例等等不影响终端缺货的产品政策,月度分解的动作有时间标准和数量标准,流程都有明确的规定,把执行力在各个环节中渗透到位,优化库存的合理比例,方便经销商和自营店调换货,让货品与时俱进,而不是“推新出陈”,搞反了物流的环节,避免压库的资金将会最终贬值无利而归。

  在竞争中巩固

  开一个大店,成功总是与问题同行的,也总是在对手的抄包中开始艰难前行!如何解决问题和甩开竞争对手?

  首先采用市场调查、蹲点的方式监控单店的销售情况,根据专卖店不同时段的发展情形做合理的调整。

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