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微利产业如何做到亿元收入

手机:M版  分类:成功创业故事  编辑:雷风

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  多数创业者的心愿不说是一夜爆富吧,也绝大多数都不会选择微利行业的。而楼仲平却认为希望无外不大,无内不强,内外兼得,不在一棵树上吊死。吸管是个小不点,但是我把它做成一个亮点,它就是个小星星。

  ——楼仲平

  从一间家庭式小作坊,一跃成为全球最大的吸管生产企业和标准制定者,14年的艰辛和坎坷,只有八个字:小中见大,大中见强。

  我们在麦当劳肯德基等餐饮场所使用的吸管能卖多少钱?楼仲平算了一笔账:“平均销售价在8厘钱,刨除原料成本50%,劳动力成本15%~20%,设备折旧、物流等费用20%多,最后的纯利润只有大约10%。也就是说,生产一根吸管我们只能赚8毫钱。”

  这是典型的微利产品,但楼仲平却在这样微薄的利润空间里,做成了全球老大。

  义乌双童日用品目前每天生产吸管1亿根,在2005年的时候就已经占据国内市场的55%,全球市场的20%。到2008年,全世界超过1/4的吸管都产自双童公司,全球零售业老大沃尔玛、欧洲零售老大特易购等,都从双童采购。

  抢注商标 突出重围

  浙江的企业喜欢一哄而上是出了名的。当发现一个行业能赚钱时,马上都来抢。例如温州的防风打火机,一见欧美客商找上门来,有利可图,马上一哄而上。1992年下半年到1993年,不到一年时间,生产商硬是从500家增加到3000家。

  义乌的吸管在1995年也爆发了这种“亡命式”的竞争,从1994年的四五家猛增至四五十家。

  当时吸管生产的门槛很低,一两间民房加一两台机器,再雇上几个工人就可以开工生产。从家庭作坊里生产出来的产品基本上是最低端的大路货,同质化竞争的结果是大家的利润都很薄。

  吸管的江湖,乱成了一锅粥。楼仲平的吸管作坊自然也难逃厄运。

  如何使自己的产品脱颖而出?细心的楼仲平后来发现一个现象:市场上畅销的吸管,其外包装上都印有一男一女两个儿童的图案,没有这种图案的吸管就很难卖出去。如果将它变成自己产品的专用标记,是否有助于工厂跳出价格战的桎梏?

  1995 年8 月,在收购了本地一家吸管厂的一套全自动吸管生产线,并正式组建了“义乌市稠州塑胶吸管厂”后,楼仲平先人一步开始了他的商标抢注之旅。他花了2000 元办理了商标注册手续,并望文生义取名为“双童”。

  1998 年初,楼仲平顺利地拿到了商标注册证书。从那一天起,一男一女两个吹着吸管的可爱儿童,成为双童公司独家拥有的招牌形象。并为它赢得了大量订单。

  也是在1998年,美国沃尔码超市集团的供货商第一个向双童公司伸出了橄榄枝。在美国沃尔玛之后,欧洲最大的特易购和美国第二大超市凯马特,以及上海联华超市等零售巨头也纷纷向双童公司发来巨额订单。尝到甜头的楼仲平,对商标更为重视,在随后的几年内,双童公司共注册了96个商标。

  抢立标准 提高门槛

  吸管要上沃尔玛、特易购、凯马特、联华的货架,必须要有条形码和标准号。这一客观要求又促使双童公司开始了行业标准的制定工作。

  1998年双童公司开始编制聚丙烯饮用吸管的《产品企业标准》,2000年又以《产品企业标准》为依据起草并制定了公司用于内部质量控制的《产品检验规程》,并于2000年建立了ISO9001质量体系。

  2006年9月3日,又着手率先制定起草通过了《聚丙烯饮用吸管》的行业协会标准。随后又提交了国家标准起草的立项报告申请。

  2008年11月14日,双童公司申请的《聚丙烯饮用吸管》国家标准通过审批。

  每一个标准都是后来者的门槛,一系列门槛连起来,不仅排除了小作坊跟风的可能,也极大地压缩了大资本追投的空间。

  借机兼并 扩大规模

  1998年,一手拿着沃尔玛、特易购、凯马特和上海联华等超市的巨额订单,一手拿着自己填写、盖着技术监督局大印的吸管行业标准,楼仲平做大的前提有了,而这一年,又赶上天赐良机。

  1998年,东南亚金融危机导致原材料涨价,许多没有抗风险能力的企业纷纷倒下。手握巨额订单的双童吸管则借机走出乡下民房,兼并了一连串比它大得多的企业。仅1998年,双童公司就收购了16家企业。

  这不能不说是义乌商业史上的一段佳话。

  三国演义 互利共存

  然而,正当所有人都以为双童吸管会继续滚雪球时,楼仲平却果断停止兼并。

  “我们兼并的时候,对手也在兼并。一番并购之后,义乌的50多家吸管企业已经浓缩到了3家。这个时候,就应该反其道而行之。一个地区要形成一个优势行业不能只有一家龙头企业,就好像一处好风景必须有山有水。双童如果把持高端,还必须有人把持中端与低端,这样才能构成产业基地,对外部竞争力构成全方位的门槛。”

  在义乌之前,广东原来是国内国际吸管的产业基地,后来众多厂家没有明确的定位,无序竞争最后使广东慢慢失去了市场,就是一个很大的教训。

  经过重新洗牌之后,今天的义乌吸管行业只剩下三家大企业。排在第一的是占据高端和部分中端产品市场的双童吸管;其次是占据中端市场和部分低端市场的佳燕牌吸管;最后是完全占领低端市场的蒙特牌吸管。

  这三家如今都是全球吸管行业的大鳄。

  借网出海 防治信赖

  1999 年,中国电子商务发展的浪潮终于掀起,各种电子商务形态突飞猛进。1999年11 月,B2B 模式的阿里巴巴网在杭州上线。继阿里巴巴之后,中国的B2B 网站蓬勃发展,到2000 年,国内这类网站数量达到了1000 个以上,实现总成交额767.7亿元。

  很多公司不屑于网络,但双童公司看到了机会。

  从1999 年到2002 年的四年间,双童不断通过各种电子商务网站,免费发布商务信息,积累了3000多客户资源,极大减轻了公司过去对小商品市场和超市巨头的依赖。几年间,电子商务实现的业务增长总量占公司新业务增长总量的80% 以上,外贸订单的增长尤为明显。

  2003 年“非典”爆发,人们减少外出活动,电子商务迎来历史性的发展机遇, B2C 网站销售额直线上升,阿里巴巴更是乘势而上。

  随着阿里巴巴网站的日渐成熟,双童公司选择了与其进行全面合作:2003 年成为阿里巴巴“诚信通”会员,主打国内市场;后又加盟“中国供应商”高级会员,力拓海外市场。2004 年,双童又与阿里巴巴旗下淘宝网及其他网络开展广告应用项目合作。

  几年来,双童公司国外询价的70% 都是通过阿里巴巴集团。

  楼仲平又担心了,为了防止过于依赖阿里巴巴及沃尔玛等连锁巨头,双童又布置实施小订单策略:每个客户的订货数量不允许超过公司年产量的3%,否则宁愿放弃。

  这在外人看来简直不可思议,但楼仲平有他的独特想法:“公司实施小订单策略,并不是拒绝大客户,而是在价格上大小客户一视同仁。目前公司拥有3000多家客户,相应合理的提价,绝大多数客户还是能接受的。即使有大单,我们也会拆分成几个小单。”这样一来,没有一个客户可以压低双童吸管的售价,双童公司得以实际掌控全球吸管行业的利润额。

  塑料吸管这个行业的产品市场容量太小,即便做成了全球老大,产值也是微弱的。如果突然有一天有人研发出了替代塑料吸管的新产品,给双童的打击将是致命的。双童要做大,必须深耕产业链,从“微笑曲线”的低端向高端发力,在新产品研发上多下工夫。

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