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把水饺做成快餐的吴国强

手机:M版  分类:成功创业故事  编辑:小伟

把水饺做成快餐的吴国强 标签:快餐 水饺 吴国强 创业故事 成功创业故事

  无论是国内不是国外,只要有中国人的地方就一定会有水饺,水饺是中国人的必备佳肴,外国人也以会做中国的水饺而感到骄傲和自豪,就是这个家家户户都会做的水饺,吴国强却把它当成了事业来做,而且做出了3.5亿元人民币的年销售额。

  2006年4月,江苏大娘水饺公司度过了它的十周岁生日。此时,在消费者眼里,江浙沪大城市的繁华地段,“吴大娘”已经笑容可掬地与山德士上校和麦当劳叔叔并列在一起,看着繁忙的都市人进进出出;在麦当劳、肯德基的眼里,大娘水饺已经从一个地产对手上升为全方位的竞争对手;在同行的眼里,凭借210家上规模的连锁店,3.5亿元人民币的年销售额的大娘水饺已经确立了中式快餐连锁行业内的翘楚地位,名列全国中式快餐十大著名品牌企业;而对于董事长吴国强来说,当大娘水饺在江苏省会南京新街口百货商店的旗舰店的铺租从130万猛涨至2005年的403.8万时,他发现中国经济持续发展的热度,已经将大娘水饺的铺租占成本的比重从5~6%推高到四成,利润已薄。行业内前有洋快餐的堵截,后有中式快餐的追兵。十年中,大娘水饺做了哪些管理功课,又有什么应变经验?大娘水饺行业第一的优势能保持下去吗?

  水饺:从后场到后厂

  今天,当服务员将一盘热气腾腾、各种花色的饺子端到顾客面前的时候,他们也许不知道现在这盘大娘水饺的原料,已经不来自农贸市场,而是来自雨润、双汇,张家港东海粮油以及各地无公害基地。

  快餐连锁行业,食品安全是生命线。“我认为中式快餐如果要想真正管理到位,就必须要实现工厂化。虽然在店堂里操作可以按照一个标准进行,但是它受到时间、地点、人员等各个方面的限制,并不能真正实现无误差的标准。”坐在常州古村7号大娘水饺管理总部简朴的办公室里,吴国强这样谈到他对大娘水饺标准化的理解。

  在离古村十多公里的江阴市,大娘水饺已经从前年开始了工厂化生产的实践:这个投资8000万元人民币,已经通过QS认证和HACCP认证的速冻厂,每天为临近的苏锡常地区和江西南昌通过冷链配送手包速冻水饺——除了包饺这道工序和必要的搬运工作以外,洗菜、拌馅、和面、制皮全都由机器完成。这个前年投产,今年就能实现赢利的工厂将会成为大娘水饺今后建立地区冷链配送中心的样板。

  每天凌晨,冷冻厂首先开始忙碌的是洗菜车间,伴随着机器的轰鸣,在非清洁区里放了食盐的浸泡池里,泡软泥沙的蔬菜被传送带送进了清洁区运用气泡原理的洗菜槽,经过四道不断抬高的洗菜槽及水槽间传送带的喷淋,最后一个水槽里剩下的是带着菜汁色的清水,当工作人员用农药速测检测合格并经焯水后,蔬菜便可以用来拌馅了。

  上班铃响后,进入车间的工人全副武装:工作衣帽、口罩、工作鞋每日换新,洗净烘干的衣帽必须经过紫外灯照射消毒;从非清洁区到清洁区,这些工人必须经过初洗、消毒液、自动出水龙头清洗三道洗手程序,还必须通过风淋机以保证吹掉可能掉落的毛发。这样她们才能坐到自己的工位上,按照企业标准包出各种馅心的饺子。在身着红衣的质检人员检验合格后,这些饺子才会放到传送轴上进入中心温度达到零下35度的冷冻隧道。

  “在我们这个车间里,你找不到任何铁制的东西”,冷冻厂负责人杨小林很自豪,“铁容易生锈,从食品卫生角度上讲,是不允许的。无论在国内还是国外,最好应该使用食品级不锈钢。我们所有用的容器、工作台包括员工的板凳的腿都是用食品级不锈钢做的,价格是一般钢材的5倍以上。你再看我们天花板,全部用的是铝板,我们这样做就是防止江南地区的黄梅天潮湿带来的氧化问题。”在防止金属碎屑方面,大娘水饺可谓下足工夫:车间里清洁工序禁用钢丝球;水饺从冷冻隧道里出来后,必须经过从日本引进的金属检测仪检验后才能装箱。“一旦有头发丝粗细的金属异物,传送带会立刻停住,我们就可以找到出问题的饺子”杨小林说。

  在考察了很多食品机器后,吴国强已经不再坚持一定要做纯手工水饺的观念,在江阴冷冻厂里使用的真空和面机获得成功增强了他的信心,甚至他还发现机器压制出来的饺皮因为沾粉少,有效地防止了饺皮糊化、粘锅。

  “集约化生产还有一个好处,成本低、效率高”,吴国强很高兴,以控制水饺标准为出发点投资的冷冻工厂,今天同时也承担着降低成本的重任。大娘水饺会越来越多地用工厂配送来替代店堂包饺,而江阴冷冻厂已经积累了足够的工业化生产经验。

 门店:执行力维系标准

  在肯德基118亿、麦当劳70亿的销售额面前,吴国强认为大娘水饺是在夹缝中求存,但是在连锁门店的管理上大娘水饺并不含糊。1999年,大娘水饺开店10家。9月,大娘水饺在上海南京路步行街中联商厦一炮打响。此时,大娘水饺在常州以外的第一个城市苏州,立足刚过一年。来自大型工业企业的扬金兔副总说:“我们参考了很多标准体系,肯德基、麦当劳都是我参考的范围,但是最主要的立足点,还是在我们企业自身。比如上餐时间,水饺和洋快餐不同,所以我们也不会向洋快餐那样宣传我们多少时间上餐,但实际上我们内部是有规定的:低峰期10分钟,高峰期15分钟。水饺总要煮熟才能上,一般顾客会点几种饺子,只有当别人的锅起来后,你的饺子才能下去。我们从家用煤气灶开始摸索,现在各连锁店根据规模使用分隔成四格的、八格的和16格的大锅灶了,饺子从点单、下锅、煮熟到上桌的流程一般要8分钟,”副总经理杨金兔说,“但是一旦制度确立下来,就必须执行。我们的管理手册有380页,每个层级上岗前都必须经过培训考试。”

  2000年,当门店成长到30家的时候,大娘水饺开始建立自己的督察体系:在各个城市,大娘水饺都有派有督查员,总部还有近30人的督察队伍。当地的督查员每天必须到每家店进行巡回检查,这是一种明察,一有问题要求门店自我纠正。总部的督察员队伍再来检查督查员的工作,如果总部督察员到连锁店里发现了地方督查员没有发现的问题,那么地方督查员和查出问题的连锁店的奖金将会被重扣。大娘水饺还不忘记发挥顾客的作用,总部会发一些票券给顾客,请他们到店里去消费,但条件是他们必须把反馈情况通过电子邮件直接反馈给营运部。

  40多个加盟商,在大娘水饺看来只应该是一个投资人的角色。“所有内部运作管理都必须由大娘水饺来,从店经理哪怕到清洁工都是我们大娘水饺派出去的员工”,杨金兔说,“管理必须保证一致性。”“曾经有一段时间我们也想,让各个门店按照一定配比操作,但是发现最后操作的人会凭感觉。那肯定不行,要想维护好标准,就必须进行源头控制,所以试验了不到两个月,我们还是决定所有不让它走味道的东西必须由我们自己做”吴国强说,“水饺你到各个地方去吃,基本上味道一致;汤品的咸淡我们都用比重仪来测量,而调料包则由总部配送。”

  吴国强发现,原有的总部直管连锁店的模式在大娘水饺扩张到全国四十多个城市210家连锁店时,显得有些吃力。为了保证企业今后发展的执行力,今年3月,大娘水饺在南京设立地区公司,分管南京及周边的十几个城市,副总杨小林被派往南京兼任地区总经理,去摸索多一个管理层级的经验。

  品牌:双向发掘价值

  虽然位居中式快餐连锁的前列,除了在江苏省会南京的部分公交车内投放广告,大娘水饺的广告投放往往是在新店开张之时,那家新店所在的地方媒体。大娘水饺一年在广告上的投放不到300万人民币。也许是身处对成本很敏感的行业,大娘水饺的每一个举动都包含着谨慎推进的前手与控制成本的后手。

  “为什么肯德基一杯16盎司的可乐可以卖4.5元,而我们不行?”被成本困绕的吴国强问自己。当品牌为消费者知晓多年以后,在参加2005年快餐行业会议时,吴国强被一个观念打动了:包装传递价值。大娘水饺因此在形象包装方向上开始有所动作。

  今年,当有着吴大娘标志的带盖纸杯,悄悄出现在一些对价格不敏感的大城市的大娘水饺旗舰店里的时候,消费者没有什么障碍的就接受了这些3元12盎司、4元16盎司的杯装可乐。这些旗舰店的青灰色的地砖、花格窗和回形纹已经使大娘水饺在装修上不输于肯得基、麦当劳的旗舰店——每平方米1500元。“我们对店堂有设计要求是从2004年开始,2005年才真正开始实施。比如说上海的淮海路店、中联店,当时我们给设计师提出来的要求是既有传统元素,又要跳出传统”,吴国强说。

  对品牌有了重新认识的吴国强,认为当年撤出北京西单有些失策:“我们在崇文门,400平方米店堂,180万房租,我们一年能做将近800万,这说明北京人接受我们水饺。西单那里,我们一年要亏五六十万,就把店关了。但是现在以战略眼光看,不该关,这个地方哪怕做个广告也是好的。现在要准备重开的话,好市口难找了。”

  作为包装传递价值的一个步骤,大娘水饺在大城市的连锁店已经开始逐步更换餐具,吴国强并不主张将这些更换下来的餐具淘汰掉,因为这些餐具还可以用在经济不发达地区的门店里,他说:“软硬件的标准在麦当劳、肯德基也是不一样的,旗舰店投入自然要多,县城投入就少”

  在黄金市口的争夺,又让吴国强清楚的认识到大娘水饺并不是一个强势品牌:“我们实际上是要在最贵的房租的地段来卖最便宜的食品,店堂里看看人很多,但是效率很低,要让它快起来,因此一定要有新模式。”吴国强想在快餐的本质——速度上做文章。提高速度,提升店堂利用率是提升价值的又一个方向。

  “绿色通道”的想法在大娘水饺内部开始酝酿:现在大娘水饺的堂食必须要经过等餐的10到15分钟,如果开辟一个绿色通道,把顾客常点的四五个品种提前下好,放到保温容器里,收银机打完单,立刻发货,这可能对那些忙得没有时间和耐心的都市人有一定的吸引力,同时也可以减少等待时间。

  大娘水饺的另一个提高速度的办法是扩充产品线:在现有的水饺、凉菜和汤品之外,再推出米饭和面条两个序列的产品,浇头则完全可以和水饺一样,通过现有的配送体系来向各个门店提供。

  对于推进这项工作,大娘水饺显得更为谨慎:因为这不但要改变店堂销售流程,还得接受消费者消费习惯的检验。因此大娘水饺管理总部的食堂在接下来的一段时间里,将变成新模式的实验田。

  时光倒回到1996年,吴国强创业之初没有想到中国经济的主旋律“软着落”将会给他带来怎样的影响,他是幸运的:创业之初的亏损、可能产生致命打击的扩张失利,这些摔打都发生在1996年到1998年之间——直至2003年以前,“拉动内需”带来的是松动的信贷政策和极为低廉铺租成本,这给了他足够的时间与资金的底气来为大娘水饺建立统一的标准,而这些又是一个快餐连锁企业建立品牌,加强对连锁店控制的必做功课。当资金成本压力限制了吴国强和他的团队快速扩张至600家连锁店的雄心时,他们转身加强管理,他们会再次感到庆幸,因为他们要做的是管理提升而不是制度建立。而这个比较优势,又恰恰吸引了涌动在中国市场的风险投资经理人的目光,也许不久他们就会为大娘水饺插上资本的翅膀。

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