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柳传志因何在创业路上游刃有余

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  都说柳传志是个传奇人物,是什么造就了他的传奇,他真的有三头六臂吗,是什么让他在创业的道路上游刃有余,我们一同来看看吧。

  悄然间,柳传志变了。

  从那个在电视节目中争论把“金子当银子卖”的实业家,变成了在论坛宣讲“私募基金”的投资者。因人设事的中国式战术大师柳传志,变成了用金融手段化解管理难题的战略资本大师。

  业内人士分析到,若论私人情感,郭为与柳传志似乎更为亲近。如何妥善地摆布元庆、郭为,一直是柳传志的心头之重。首先不能厚此薄彼,其次要讲求平滑、平稳与均衡。此番神州数码股权让渡,亦可视为柳传志对郭为的情感倾注与利益施予。

  8月9日,神州数码(0861.HK)公告,母公司联想控股和GA计划向SAIF、弘毅投资、IDGVC以及神州数码总裁郭为全资拥有的KIL出售部分股权。股权转让完成后,联想控股将由原来持股47.43%减至17.83%,此番下来,郭为成为了神州数码的大股东。 

  “柳叶刀”割断历史纠葛

  现供职于某私募股权基金的王先生,曾在国内另一家IT企业方正集团担当管理工作。他感慨道:“神州数码终于单飞了。”

  王先生认为,从投资者的角度看,将一个公司拆分为业务有所交叉的两个公司,本身就是荒谬的。“联想控股用6年时间修正了这个妥协。”

  2000年,联想做了一次有史以来最大的战略决断,神州数码与联想集团分拆,实现单独上市。当时,杨元庆领导的联想集团得到了最重要的PC业务,而郭为领导的神州数码从此与“联想”品牌彻底挥别,获得了分销、系统集成和IT服务业务。

  按照当时分家协议,杨郭二人曾有“不互相竞争”的承诺,甚至订立了 “神州数码三年内不得介入PC领域”的君子协定。

  但同为各自领域的龙头企业,在刺刀见红的IT硬件领域,神州数码和联想集团要做到毫厘不犯几乎不可能。随着时间的推移,联想通过控股汉普、牵手智软,一度进入IT服务业,神州数码则打出自有品牌的显示器和网络电脑。之后,神州数码甚至与国产品牌长城集团在PC领域展开全面合作。

  虽然同是联想控股旗下的企业,但联想控股在协调二者竞争关系时,难免顾此失彼。显而易见,日后收购IBMPC的联想集团,顺理成章地获得了更多的眷顾。可以想见,神州数码的管理层难以放手一搏。

  由于神州数码本是老联想除电脑业务外的多块业务组合而成,公司主业不清,先天不良。如此一来,郭为的神州数码与杨元庆的联想集团不可同日而语。

  主导三家收购基金的赛富基金的阎焱也认为,神州数码在香港股票市场的市值仍旧偏低,而未来中国IT服务市场仍具有广阔前景,如果此时进入神州数码,并进行相应的运作,公司价值仍有很大提升空间。

  因人设事的中国式智慧

  环境在变,所以现在看来不妥的业务配置,在多年前却有着充分的合理性。

  现任神州数码董事会主席,老联想的“二当家”李勤曾在2002年的中科院第二次产业化会议中说道:“(通过分拆),联想解决了一个就世界范围内,从国家到企业都非常难解决的问题——继承问题。给年轻人提供了一个联想发展以来的最大的,而且是没有天花板的舞台。”

  “我们那会儿拆分,是我们这代人要选一代接班人,它等于是用接班人这种性质给拆分出来。”李勤说。

  1988年,郭为加入联想,从此12年间11易其职,多次受命于危难之时,为联想PC的成功立下了汗马功劳,一度被视为是柳传志的“衣钵传人”。郭为也以“联想人”自居。

  据说柳传志也面临过抉择:杨元庆擅于在漫长的岁月中只做一件事,善始善终;而郭为擅于在一年中做很多事,总是在关键的时候出现在关键的地方,不是善始,就是善终。

  李勤说:“过去报纸评论我跟柳总说,一山不能养二虎,其实我们受了党的多年教育,服从组织分配,合作默契了这么多年。但是你不能要求郭为、杨元庆他们也这么做,所以我们把他们分开了,大家都前进,你弄到一起没准窝里斗。”

  “杨元庆为主,郭为积极配合元庆,元庆好好待郭为。”柳传志如此设计,但最终失败。

  联想决定拆分。由于联想一个队伍做自有品牌PC,另一个队伍是做分销代理,业务上的相对独立性是拆分的充分条件。更重要的是,杨元庆与郭为都很优秀,同在联想集团内部难免“打架”,这种伤元气的内耗最为柳、李所忌讳。

  在拆分后,联想搞了个接班人的仪式,一人弄一把大旗,柳传志把大旗授给他们,“有一种很强的继承感。”

  因人设事,柳传志曾因拆分的举措屡受诟病。但是,旁观者都能看到的神州数码和联想集团的业务重叠难道柳传志看不到吗?非也。

  有人就此将柳传志与 TCL的李东生比较,认为当年柳传志为了手下的杨元庆和郭为两人费尽心机,虽然柳传志多次在公开场合解释分拆的必要性,但是业界的普遍看法是柳传志不得不为两个人做出安排。因为这两员爱将,哪个也不能伤害。柳传志作为中国第一批企业家的代表,良苦用心实在是不容易。

  而李东生的举措则显然缺乏中国式智慧。因为业绩等等原因,李东生倚重的大将手机业务负责人万明坚、电工业务负责人温尚霖、海外业务负责人易春雨、电脑业务负责人杨伟强等各方诸侯都纷纷弃他而去。原因恰恰在于李东生没有因人设事。

  资本力量达成新的平衡

  联想控股宣称,“新进来的这批投资人既具有国际背景,又拥有深厚本土经验,肯定会给神州数码带来新的资源,创造新价值。”

  联想还表示,这次股权变动,是神州数码和联想控股基于公司长远发展考虑的主动安排,同时也得到了赛富投资基金、弘毅投资、IDG VC等市场中许多机构投资人的积极响应。也就是说,联想控股脱身的愿望强过基金们对神州数码的追逐。

  在8月17日的一次论坛上,阎焱坦言,“神州数码的案子我们跟踪了两年,因为其中涉及到国有股权,所以我们特别谨慎。”

  赛富并非一时冲动,那么,在联想体系内表现平平的神州数码,凭什么能够在新东家手中取得辉煌?

  柳传志18日在一次公开论坛上的演讲,对自己的投资理念娓娓道来。弘毅投资曾经投资中国玻璃,柳传志说,投资之后完全是一个新的状况,关键就是有一个规范的董事会治理,这个新的董事会本身对管理团队的支持完全不一样,更重要的一点是管理团队的持股,我们认为他们是真老虎,真有本事的人,让他们持股,然后自己真的产生了一种自己是主人的感觉,这个是完全不一样了。

  新基金入主神州数码,即将产生的连锁反应也应该如此。其中最为人关注的是神州数码现任CEO郭为持股比例由原来的0.10%增至10.29%。郭为由此完成了从职业经理人到公司大股东的角色转变。

  公司的董事会将进行调整,淡化了联想烙印的郭为,将为神州数码的独立发展承担更重要的角色。

也有分析者认为,这是柳传志借资本的力量,用心良苦的新平衡术:一方面弥补郭为与杨元庆收入上产生的差距。以郭为与杨元庆的薪酬来对比。从2006年~2007年财年,郭为获得的薪金与分红在该财年共计819.2万港元,而与其地位相当无几的“兄弟”杨元庆在2005年~2006年财年的薪酬总额则高达2175万港元,是郭为的2.66倍。另一方面调和当年因分家带来的发展差异。

  柳传志称,“私募股权基金的这个措施实际上是把笼子打开,让老虎出来,给老虎插上翅膀”。

  这次,他终于把翅膀插到郭为身上了。

  延伸阅读

  柳传志的PE(私募股权基金)观

  私募资本分成两类:一类就是证券投资基金,一类就是以投资没上市公司股权为主的私募股权投资基金,这里面私募直投分三类,风险投资、成长性投资和并购投资,其实这三类也没有一个严格的区分。

  并购投资这个投资的规模大,经常是控股的。少数股权投资的含义就是原来的企业该谁管谁管,我们只是占了20%、30%,敲边鼓,而并购投资拿的就是51%以上,然后进行大规模调整,从机制角度,从组织架构,甚至要更换人,这是并购投资。

  联想控股的并购投资公司我们起名叫弘毅投资,是2003年3亿元人民币起步,完全是我们自己的钱,到现在发展到第三期,第三期的时候是5.8亿美元。

  弘毅投资如何帮助客户企业?

  第一件事就是调整机制,当然首先对产权机制进行帮助和调整,激励,角色机制,董事会的治理架构。

  第二件事是战略制定和执行,执行才是我们具体帮助的内容。

  第三件事就是提升管理。

  第四件事是金融服务。

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