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德意控股集团创业之初只有两个人

手机:M版  分类:成功创业故事  编辑:梅梅

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  德意控股集团这么一个大集团我们可以想象会有多少员工,而他的前身就是只有两个人的小店铺。

  2007年,德意控股集团创业15周年。十几年的时间,能从两个人,3000元初创资金、12平方米的小店铺,发展到今天拥有3000名员工,年销售额达20亿的现代企业集团,其创始人、董事长/总裁高德康的回答是:追求卓越,成就梦想。

  “追求卓越”要具备哪些绝对品质?“成就梦想”又要做好哪些准备?什么样的人更适合创业?创业又有哪些规律可循?如何在一开始就尽量规避可能的风险?本文结合德意的创业历史,一一解读。

  高德康:什么样的人更适合创业?

  记者:从个性上讲,你认为什么样的人适合创业?

  高德康:自信,善于挑战自我。这种挑战型表现为他不会太安分,不会太安于现状。他一定想去做一些“破”的工作,在“破”当中去寻求“立”。

  除了这种性格以外,当然还要具备一定的能力。知识倒显得不那么重要了,我相信绝大部分创业者,他在下决心下海的时候,事实上他的知识都不会准备得很充分。

  记者:主要靠实践出真知。

  高德康:对!他一定会带有很大盲目性。事实上假如经过方方面面知识的培育,这样出来的创业者通常不成功。比如说学院里面的教授,教的可能就是经济管理,但他并不一定成功。这说明很多的知识、经验来自于实践,而不是来自于课本。拼搏精神与挑战的魄力,是创业者需要具备的绝对品质。

  记者:在创业之前,年轻人要做好哪些准备?

  高德康:我想,要首先问清楚自己几个问题。

  第一个问题:我是谁?你是谁?你能最大程度地承受创业初期难以想象的艰辛吗?你能忍耐无限长的时间里看不到任何回报的煎熬吗?你能抵住成功到来时种种不可预见的诱惑吗?你能时刻保持一种积极进取清醒警觉的姿态吗?太多的问题需要你坦诚地回答自己。

  第二个问题:在国家发展中我将扮演怎样的角色?我要承担怎样的社会责任?

  许多年轻人投身商海首先想到的是实现梦想,然而梦有格局的大小,创业之始就要想好你扮演的角色,只是一个一般意义上的产业者、大老板,还是一个立意高远,参与国家发展建设的企业家?这二者的本质区别就是所承担的社会责任不同。往往你的立意与你所承担的社会责任的大小,与你企业发展规模的大小成正比,也与你创业之路的曲直程度成正比。

  确立了道,我们来问自己第三个问题:我是否具有战略眼光?

  1998年是德意的“变革之年”,当时我们的年利润500万,日子过得很好。但是在一次去欧洲的考察中,我发现了一台全新的革命性的嵌入式燃气灶,是抱着过去在家数钱?还是否定过去开拓未来?那年春节我把自己关在屋里想了7天,第8天的时候,我宣布:对过去说不!在舍弃的同时,我们同时做好了打硬仗的准备,而因为时间、机遇、人、产品、策略等各方面都抓得很准,变革那几年产值不仅没有下降,还成倍增长,中国的燃气灶具产业也由此被我们改写。

  这说明我们要善于从战略的高度去规划企业发展,革命事业出现时要以革命者的心态全力以赴,平稳期要以扎实稳健的步子缓行渐进。

  创业风险如何规避?

  记者:结合你自身的经历,您觉得在整个创业当中最可能遭遇到的一些困难、自身发展最容易出现的瓶颈是什么?

  高德康:风险可能来自几个方面。第一,用人。我们的经验教训,就是你在用人方面一定要寻求“又红又专”。我们曾经有一度追求“红”,就是坚持自己培养,这些人忠诚度确实没有问题;但是他的专业度可能会有问题,后来我们走了另外一个极端,寻求专业度,但又忽视了他的忠诚度。

  在我国,职业经理人的机制还不是很成熟。世界创业实验室(http://elab.icxo.com)消息:真正职业化的经理人,还真的很少。如果有可能是外企培养的那一批。但是外企的企业文化跟我们国内的一些企业现状,还是有很大区别的。

  记者:比如说?

  高德康:比如说我们国内这些企业,还是蛮讲究人与人之间的和谐。外企似乎很少讲究这些,他就是以规则制胜。他认为就该按照某个规则去运做,他不会去领会你思想感情上面的东西。

  记者:中国还是一个人情社会,需要人情与规则并用。

  高德康:对,起码在很长的时间内,还是这样的。在这个时候,会形成剧烈冲突。所以我觉得第一点:用人还是要又红又专,两者不可有所偏颇。特别是那些核心的人物。

  记者:在考察一个人时,你会有怎样的标准?

  高德康:“又红又专”要靠时间去发现。通常一个人在你身边工作,要有一年左右的时间,你才可以真正作出这个判断。这个人的职业操守如何?他的忠诚度如何?我们现在强调的忠诚度,并不是说对哪个人忠诚,这是狭隘的。甚至还不是对企业忠诚,而是对他自己选择的这份职业要忠诚:忠诚于你自己的选择。如果你对自己的选择都不忠诚,我觉得这个也不可以当职业经理人。

  专业度可能更多的是考验其对规则的认知与践行。很多经理人可能缺乏一定的规则意识,更加谈不上自己去做一套规则,也谈不上去践行一套规则。事实上一个企业作为一个社会细胞,他面对的是整个市场与全社会,所以一定要有规则。内部要有规则,面对社会的时候,更要有规则。从规则意识考察,就可以看到一个人是不是具备这种专业度。

  当然,专业度还有一个技术层面的问题。

  第二个方面是财务的管控。我认为这一点的重要性可能是很多草创性企业没有充分认识到的。出纳管理仅仅是最基本的一个层面,还有一个核算。就是说出纳收支的管控仅仅说明你的钱没有落到别人腰包;第二个层面则是最重要的:你到底有没有赚钱,赚了多少钱。或者有没有亏,亏了多少。很多企业账都还没有算清楚,当然也就谈不上别的。

  第三,是资本效益最大化。也就是说,这些资本到底投向哪里?不该投向哪里?怎样做一个投向和资本的整合,给企业带来最好的效益。

  如何建立企业文化?

  记者:就你的体会而言,企业文化的建立是一开始就做一种强化建设,还是在过程当中去建设?

  高德康:不管企业多大多小,企业文化肯定无法回避。通常企业主认识到有企业文化这回事,是什么时候呢?管理无法驾御这个企业的时候。

  记者:出现危险的时候。

  高德康:对!我的判断是,用制度无法解决问题的时候,企业文化就会跳跃而出。

  记者:你的危机时刻是什么时候?

  高德康:2001年前后。那时企业发展如火如荼,气势如虹。但是已经明显出现一些危险的征兆。比如说有些人在缺少规范和科学管控的情况下,会应付于事,也没有人去监督;比如说有些人会做出一些有损于企业、例如以权谋私这样的灰色事件。已经出现、而且一旦出现如果没有被及时制止,就会扩大,会波及到其他领域。

  甚至包括薪酬制度。也就是说当你的企业如火如荼地在发展,而你的薪酬体系却一成不变,很可能会出现大批量人员流失的现象。我们就发生过这样一件事:有一个企业,把我们一个车间的六十几名员工一锅端过去了。到这个时候我们才发现薪酬体系的重要性,那以后薪酬制度才走上轨道。

  然后又认识到一个问题:一旦员工众多,而企业的主要领导人跟他们缺乏沟通的时候,会发生信息不对称。他们不知道企业的未来会走向哪里,这个时候就要有文化的灌输,因为文化当中本身包含了价值观、企业的愿景、经营理念以及经营策略等。当信息不对称的时候,员工就会茫然,所以文化的宣导极其重要。

  记者:在执行企业文化过程中,作为一个领导者,你肯定会有一些牺牲吧?

  高德康:那是肯定的。比如说我何尝不希望穿得浪漫一点呢?这个年龄应该是一个很轻松的年龄,但是企业文化中有对着装的要求;比如说我何尝不希望早上9点上班,事实上也没人会来逼我,任何一个人都不会对老板提出这个要求,但我还始终坚持8点去上班,这就是牺牲。所以做老板是轻松的,做企业家是辛苦的;做企业家带来的是使命,做老板赚到钱就行了。

  还有,说的、做的,包括想的要一致。真文化是什么?你是这样想的,也是这样说的,事实上也是这样做的,做的结果也是这样,这才是真文化。

  企业发展中的永恒主题是什么?

  记者:你欣赏的企业家是?

  高德康:我比较钦佩卡洛斯·戈恩,日产雷诺汽车的老总。他做事干干净净,思路清楚,决策简单,最后执行到底。六年前公司简直是病入膏肓,行将倒闭。他在这个时候告诉员工三件事情:第一件,日产的前途在哪里?会有一个辉煌的未来,而不是行将倒闭;第二,汽车行业竞争的钥匙在哪里?就是产品。你应该提供给消费者最优质的产品;第三,大伙齐心努力的一点在哪里?控制成本。

  戈恩告诉全球的人们,我做了这三件事情。而他是真做。我觉得这就是一种经营的境界,没有那么复杂。

  记者:企业越做越大的过程中,你觉得一定要一以贯之下来的东西是什么?

  高德康:就说永远要去思考的主题吧:第一,企业未来的方向在哪里,这是一个企业舵手永远要时刻思考的第一件事情;第二,最核心的团队成员时时刻刻要去关注,我时时刻刻都在思考我的几个核心的团队成员,他们很优秀吗?他们愿意为企业全力以赴吗?他们现在的主要问题在哪里?我要以怎样的一种方式去引导他们?我要为他们做些什么?让他们可以放下包袱、开动机器,全力以赴。就是方向的掌握和核心团队的掌握。

  记者:靠什么去掌舵?

  高德康:关键是知己知彼。“己”就是对企业自身的了解:我们企业到底是怎样一个形态?正行进在哪里?竞争力体现在哪个方面?我们的薄弱处在哪里?我们接下来应该怎么做?这个一定要很清楚,如果你企业自身都搞不清楚,那么你肯定是一个盲目的领导者。

  第二,对整个国家经济大事以及行业走势的了解。国家经济在倡导什么、反对什么?走向哪里?结合自身行业考虑未来的方向在哪里。就是说洞察客观环境,了解自身情况。

  记者:从德意本身来说,从企业文化到它的技术,到核心竞争力,有哪些关键的词汇?

  高德康:这个我们概括得很清楚,我们目前的竞争力在于三方面:第一我们的产品,这种竞争力会是所向披靡的。

  第二,队伍。我们这个队伍淘汰率很高。今年上半年光是一线的36个销售经理,就换了14个。是非常主动地在切换,能者上庸者下。这样大幅度的更换,对企业的发展一丝一毫都没有影响。这表明系统已经运做得很成熟健康了,不会因为任何一个人的变化而导致体系的紊乱。

  如何进行员工培训?

  记者:1999年,你开始给员工作那种非常系统细密的培训,那基本上夯实了德意的基础,讲讲那段经历吧。

  高德康:那是彻底的恶补。之前对人员的培训不多,更多的是言传身教。当我们大批量地从社会上招人,一年居然需要招三百多个一线人员的时候,就必须进行成批的克隆,培训成为必然。

  一个月培训一期,每期大概60个人,一共进行六期。那段时间,我没做其他事情。几乎就陪他们一起上课,陪他们一起吃饭、睡觉,建立感情。

  培训非常基础。从什么叫社会,什么叫政府,什么叫企业,什么叫家庭,它们之间的关系是什么开始。

  第二部分是,什么是燃气灶,好的和不好的产品的区别,等等。

  第三,我们的同行有哪些,他们是什么时候起步的,他们的股权关系怎么样,他们的董事会和总经理是哪些人?

  记者:这些机密的东西,你都可以了解到!

  高德康:我对这行业太熟了!然后,把他们的照片秀出来:这个人就是谁。这个人他有什么优势,他的特长在哪里。跟中情局似的(笑)。很生动。这个人的历史是怎样的,软肋在哪里,他带领下的团队是怎样的,核心成员有哪几个,他们现在正在怎么做,未来怎么做,将来会对我们构成怎样的威胁,我们可能会对他采取的策略是什么……

  记者:你好可怕(笑)。

  高德康:竞争对手,我都把他编写成教案,一个个说过去,这是第三条。第四是关于我们的合作伙伴,就是我们要把这东西卖给谁?分析消费者,他们在想什么,他们要什么,他们的审美理念是什么,我们要做什么样的产品,他们通常会到哪里去买货,他们的行动路径是什么样的,要去研究他嘛!当时我们归纳了六大渠道,他们在想什么,他需要什么,我们应该怎样去应对,我们通常应该用怎样的方法来打动他们。打动了他们就获得了渠道,获得了渠道就获得了消费者。

  记者:那是1999年啊,你的经营理念和战略战术已经相当成熟。

  高德康:所以我们敢去和别人竞争。第五层面是关于他自己,要培训他喽。你要怎样时刻跟你的合作伙伴来谈判。应该在哪里谈判,怎样谈判,谈判以后应该怎样记录,怎样签定和约,签定合同的时候要注意哪些要点,该怎样请客,该穿什么样的衣服,做什么样的发型,应该用什么香水……

  记者:你的这些知识都是来自于日常积累?

  高德康:绝大部分是我自己的体会。比如请客的话位置该怎么坐,图纸画出来哪个是你该坐的,哪个不该你坐。支付账款的时候,有哪几种方式,首选哪一种。送货过去,什么叫汇票,什么叫承兑,什么叫本票,什么叫支票。它的特性是什么,它的优缺点在哪里,应该收什么票……所有的一切都跟他讲完。

  每天早上都去锻炼,喊口号、在大街上举着牌招摇过市。

  记者:魔鬼诞生了(笑),举着什么牌?

  高德康:“未来之星属德意”,“德意电器——行业的引领者”。我跟他们一起做。这样的一个月培训下来之后,基本上就是魔鬼了。大家内心有一个强烈的愿望,就是我要到一线去,我要去打仗,我要去为企业拼搏。然后这时候我们会开一个饯行酒会。饯行酒会一开,最后一个环节就是大家手拉手高唱一曲,你一看,全是热泪盈眶的。最后一个环节就是把喝酒的碗扔掉,然后说:出发!

  记者:真是这样的?

  高德康:真是这样的,这段激情燃烧的岁月,到现在聚会每个人都记忆犹新。这种文化的冲击力,强大到你没有办法阻挡。

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