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王正华二十五载创业历程

手机:M版  分类:成功创业故事  编辑:晓艳

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  王正华说,春秋人的心,掏出来都是赤诚的。春秋公司属于一群用热血写春秋的人。

  第五章:“廉价”轻骑兵

  本章导读:在中国航空界,这是一支前所未有的轻骑兵部队,他们高擎“春秋”大旗,右握廉价之矛,左执低成本之盾,所及之处必是商战激烈的硝烟。但他们从不畏惧,而是快马加鞭地向中国最广阔的平民航空市场坚决地挺进!

  经过了股份制改造的春秋,焕发出了向上发展的力量。纵观欧美市场,王正华发现:旅行社向上的发展路径有三条:普遍流行的高端展会旅游之路、美国运通的金融之路和德国途易的航空之路。结合中国国情,王正华判定航空之路最为可行。

  实际上,交通费用在旅游成本中占了50%~70%的重头比例,对此许多旅行社无能为力,使得旅游产品的价格空间有限。如果能成立一家航空公司,就能够将旅游产业链上的交通环节牢牢抓在手中。

  王正华随即率队出国考察了许多欧美的航空公司,其中以“廉价航空”闻名于世的美国西南航空进入了他的视野:一方面,中国地广人多,对航空交通的需求很大,只是机票价格较高,屏蔽了很大一部分的市场需求,廉价航空在中国必然大有可为。另一方面,廉价航空不但可以使春秋的旅游产品具有巨大的价格优势,而且还可提升春秋旅游的品牌形象。而春秋旅游每年包机3000架次、客座率99%的惊人数据,也能降低春秋航空的运营风险。

  一个整合产业链上下游、极具互补性和联动效应的“旅游+航空”大图景,在王正华的脑海中浮现了出来。

  2003年年末,电信、民航和铁路等垄断行业向民营企业敞开了大门。紧接着,2004年1月,在国务院的新闻发布会上,时任民航总局局长杨元元说道:“关于低成本航空公司在中国怎么实现,大家还有不少议论。但目前在中国有一些民营企业和大型旅行社,已经向民航总局提出关于低成本航空的申请,民航总局准备同意他们开始筹备。”

  听到这里,王正华激动得心都快蹦出来了。他知道,杨元元局长提到的大型旅行社就是春秋!兴奋之中,他仿佛已经看到:在春秋的大旗下,刀枪如林,万马嘶鸣,一支精锐的廉价轻骑兵部队,只待他一声号令,便如洪水般冲向国内航空市场。

  2004年5月,春秋航空公司成立,王正华大胆地喊出了“廉价航空”的口号,轰动了中国航空业。韩亚航空中国部的总经理告诫王正华:要做好连亏7~10年的准备。韩亚航空只有大韩航空一个对手,都苦苦熬了9年才盈利。而春秋却要面临如狼似虎的东航、上航等巨头。

  3架A320、8000万元注册资本,王正华没有思前顾后、考虑太多,而是无所畏惧地果断出击。299元、199元、99元,甚至1元,春秋航空的廉价之矛直刺对手的软肋,这些前所未有的低价,如同一颗颗重磅炸弹,对中国航空市场进行着地毯式轰炸。

  低廉的票价立刻吸引住了大家的眼球,但也引来了不少争议。2006年12月底,春秋航空被曝出,因在上海—济南航线推出1元机票,济南市物价局向春秋开出15万元罚单。

  王正华并不惊慌,“我们要给政府改革、改变价格的时间,而不是硬要在山东的事件上断个是非。”他一边向民航总局和发改委做汇报,一边与济南市物价局沟通解释,最终得到了相关部门的理解,化解了这场危机。而春秋航空则借此成为了全国媒体“镁光灯”的焦点,更多的消费者认识了这家敢于推出“一元机票”的民营航空公司。

  临回上海时,山东物价局的同志打趣地对王正华说:“这次你要谢谢我们,免费为春秋做了一次极具轰动性的广告。”

  一度高高在上的对手们再也坐不住了,纷纷起来指责王正华是价格屠夫,低成本运作实为低于成本运作,廉价航空就是恶性竞争。

  处于风口浪尖、被对手口诛笔伐的王正华毫不客气地予以反击:“正是因为票价高,很多平民百姓都望尘莫及,让更多的人能够坐上飞机,这才是平民大众的航空、民生的航空。我要做的,就是‘人人都能飞’!”

  第六章:低成本之盾

  本章导读:利润等于收益减成本。当廉价降低了收益,唯有降低成本才能保证利润。廉价之矛虽锐利无比、摧城拔寨,但强大的对手们反扑得更为猛烈。王正华毫无畏惧地举起了低成本之盾,其固,若金汤。

  开航八个月,盈利1000万元;2006财年,盈利3000万元;2007年财年,盈利8000万元。春秋航空的神奇速度,不仅让韩亚航空中国部的总经理大跌眼镜,就连汉莎航空、美国联邦航空和新加坡航空等国际航空巨头都认为是天方夜谭。

  廉价轻骑兵的马蹄真有如此之快?这个谜团只有在春秋航空的客机上,才能被完全解开。

  乘坐春秋航空的飞机,是一种非常特别的体验。

  办理登机牌的工作人员会观察旅客的行李,重量超过10千克或体积超过0.044立方米的,必须付费托运。走进春秋客机的机舱,旅客们会发现两名空姐加两名空少的空乘组合,这种组合不仅能做好服务,还兼任了安全员,节省了人力成本。

  飞行期间,春秋航空除了一瓶350毫升的矿泉水,不提供其他的免费餐饮,由此免除了客机上的厨房设备,减轻了载荷,还为空乘们腾出了时间,以施展另一项才能。

  在春秋航空的第一堂空乘培训课上,王正华告诉空姐空少们:要把自己磨练成为一流的推销大师!在他看来,两三个小时的飞行对于旅客是乏味的,但这正是最容易集中吸引旅客注意力的时候,也就是向他们推销产品的黄金(207,2.34,1.15%)时间!

  春秋航空的空乘除了向旅客兜售诸如薯片、饼干之类的零食,还推销飞机模型、空姐丝巾、运动水壶和数码产品等商品。

  “六一节马上到了,买一架飞机模型送给家里的小朋友,一定会让他们开心。”

  “春秋航空是唯一出售空姐丝巾的航空公司。一条漂亮大方的空姐丝巾,绝对是在座的男士们送给心上人的绝佳礼物。”

  这样直抵心窝的推销,使旅客们很难捂住自己的钱包,这便成了春秋航空一条独辟的收入来源。“将来我们甚至可以卖汽车、卖房子,”一个空中商城的大构想已经在王正华的脑海里酝酿。

  针对春秋航空的差异化服务,有对手嘲笑道:目前国内航空公司的刚性成本占80%,可控成本只占20%,而春秋航空的差异化服务只能让可控成本降低4%~5%,这对于真正意义上的低成本运营无异于杯水车薪。

  王正华自有锦囊妙计——“两高、两低、两单”的策略。

  “两高”是指高客座率和高飞机利用率。其他航空公司机票贵,即使平均客座率只有60%~70%,还是可以保持盈利。春秋航空虽然票价低,但平均客座率高达95%,而且客机每天比其他航空公司的多飞两个小时,从而降低了单位飞行时间内的飞机租赁成本,最后算下来,春秋航空也能赚钱

  “两单”是指单一机型和单一舱位。春秋的客机型号全部采用A320,以减少因为不同机型带来的额外的地面设施、维修和飞行员培训费用。春秋的客机上取消了头等舱,统一为经济舱,座位数由原来的160座提高到180座。

  “两低”是指低营销费用和低管理费用。国内几乎所有的航空公司都离不开中航信覆盖全国300多个城市、全球50余个城市的网络系统,每年要向其缴纳高昂的费用。在民航总局的鼓励下,王正华决心打破中航信的垄断。他的底气来自于春秋国旅那张遍及全国的大网,密布于全国的这些网点同时可以兼作航空售票点,为春秋开发自己的航空票务系统奠定了坚实的基础,仅此就省下了上亿元的票务代理费。

  每一处拧干成本的细节浇注在一起,便铸成了一面固若金汤的低成本之盾,将强势对手的疯狂反扑死死挡下,也为廉价之矛的攻击注入了强大的力量。王正华的廉价轻骑兵从此“市场得意马蹄轻”。

  第七章:逆势破险关

  本章导读:全球性金融海啸袭来,昔日民营航空的战友们倒下了,国有巨头也伤得不轻,而王正华和他的春秋航空却屹立于高崖之上,呼啸于风暴之中。这般气魄,源于平民基因。

   近年来,中国航空业一路高歌,从2005年初到2008年10月,国内的民航客机由751架增加到1256架。但时至2008年下半年,“全球金融危机”这座险关严峻地横在各大航空公司面前。

  国际油价暴跌,航油套期保值受损!飞机数量过多,运力过剩!各大航空公司已是一片凄雨悲风。2008年,国航、南航、东航三巨头一共巨亏297亿元,国家紧急向其输血160亿元。紧接着2008年12月,奥凯“迫降”;2009年3月,东星“折翼”,孤立无援的民营航空更是一片肃杀。

  这是一场生死攸关、异常惨烈的叩关之战。与其他民营航空一样,春秋同样会负伤失血,同样没有国家资金输血,但不同的是,春秋独具平民基因,一种自我造血的基因,一种顽强不屈的基因。

  2008年1~10月,春秋航空的利润较2007年同期下滑70%,11月则首次出现亏损。王正华令旗一挥,立即拿出了应对之策。在内部会议上,他宣布全体管理层和股东减薪30%,并向员工们承诺不裁员、不降薪。其实高管降薪省下的钱很有限,他们的薪水本就远低于业内平均水平,例如CEO张秀智的年薪仅20万元。王正华此举,意在用将领们的身先士卒,激发士兵们的奋勇争先。

  王正华首先把廉价之矛打磨得更为锋利,春秋航空加大了超低价票的投放比例,多数航线上199元、299元的超低价票超过了40%。

  接着便是节流而开源。王正华特别组建了8个委员会,分别针对诸如航油、航材等各项开支进行管理,以实现在各个环节控制成本。

  而在开源上,王正华计划将飞机上销售的产品从现有的40种增加到100种,甚至销售汽车提货折扣券。事实上,机上商品的销售已成为国外廉价航空的重要盈利来源。再者,春秋正在考虑,如果乘客通过人工值机办票,以后可能要收费20~30元。“这主要是鼓励乘客办票用自助值机,以减少航空公司的人工成本,欧洲很多航空公司早就这么做了。”最后,春秋将推广50元的快速登机卡,可享受优先登机、大巴接送、快速出港等多项区别于普通乘客的服务。

  除了开源节流的应对之策,王正华还为春秋打造了一条坚实的资金链。

  航空业的资产负债率一般在70%是最理想的状态,国航、南航、东航的资产负债率分别为79.49%、88.62%、115%,而春秋的资产负债率仅为40%。

  王正华对记者说:“我不做自己力不从心、风险过大的事情。”一直以来,王正华心无旁骛地只专注于旅游和航空,无论多大的诱惑,都不涉足其他领域。而在之前“不做燃油套保就不会做航空”的普遍认知下,王正华却非常慎重地选择了最保守的方式——把燃油套保的比例控制在5%以内。

  自春秋开航以来,王正华从不欠款或迟交费用,这在航空公司拖欠航油、机场费用成风的国内航空界,算是一个另类。他给记者算了笔账:春秋航空去年有约13亿元用来缴纳各种费用,如果照业界惯例欠款3个月至半年,利息便有5000~6000万元,这相当于春秋航空业绩相当不错时的年利润。

  王正华的另类,就是诚信。正因为如此,当2008年末春秋航空临近客机付款期时,在金融危机下变得慎贷的银行,都抢着向其抛出橄榄枝。国内多家大银行主动找上门来,美国的花旗、高盛也表示出极大的兴趣,德国北方银行亚太区总裁甚至亲自跑到上海,请王正华吃饭,促成了2000万美元的贷款

  逆势破险关。2008年,在国内航空业的一片哀鸿中,春秋航空盈利达2000万元。

  时至今日,航空业有了回暖的势头。而在各路军队修生养息之时,春秋的劲旅早已开启了新的征程——于广阔的、潜力巨大的平民航空市场“高筑墙、广积粮”。

  2009年第一季度,春秋航空实现利润1587万元,其机队从去年9架飞机增加到13架,航班的平均客座率依然保持在95%以上。目前,春秋航空正在申请国家有关部门的批准,与空客洽谈一笔30~50架飞机的大订单。王正华更远大的蓝图是:2015年,100架飞机!

  今年65岁的他,更为疯狂的想法是:“乘飞机能不能像乘公车那样,拎个包站着乘机,不要托运行李,不供应餐食,连水也不供应。”

  结 语

  王正华能赢,是因为他的平民经济学。

  那么,为什么平民经济学单单只能出自王正华?

  回顾这次采访,我们发现,这是因为他独具的人格魅力——

  他刚正。当初下海办春秋,机关要好的同事说他想钱想疯了。可办春秋的头两年,员工每月都拿400多元时,他仍只拿跟机关待遇一样的82元。后来这个同事收回先前话,反过来劝他,干了这么多,该拿的还是要拿。

  他清白。在机关工作时,领导见他一家六口挤在12平方米的小房间里,要分两间房给他。他反问领导,为什么要专门分给我,而不分给其他同事。任何不属于他的东西,他都不要。

  他沉稳。惠普女总裁卡莉?菲奥莉娜说:要先射击后瞄准,要快鱼吃慢鱼。但他做任何事之前都必须把事情想明白、想透彻。他说,要瞄准到万无一失再射击。所以他25年的商业征程,虽然一路艰辛、一路悲欢,但却也一路稳健、一路顺利。

  他激情。今年65岁的他,仍然坚持每天早晨打太极拳,坚持每天12个多小时的工作时间。他一直喜欢尝试新事物,比如自己开博客与网友交流;在公司内部开设言论自由的BBS。

  在公开场合,提及三大国有航空公司,他总是谦虚地表示“向老大哥们好好学习”。一家国有航空公司的老总开玩笑地说:当王正华叫你老大哥的时候,也就是你需要提防他的时候。当年他就是一边向中旅、国旅等几个老大哥们学习,一边将老大哥们甩在身后的。

  由于票价低廉,春秋航空的航班上时常会有第一次乘坐飞机的乘客。“每当看到他们坐在飞机上看着窗外,露出喜悦、惊讶的表情,都会激起我巨大的安慰,让我觉得自己做的事情是值得的。”王正华对记者如此感叹。

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