首页 > 创业故事 > 名人创业故事 > 牛根生的管理哲学

牛根生的管理哲学

手机:M版  分类:名人创业故事  编辑:红细雨

牛根生的管理哲学 标签:管理 哲学 牛根生 创业故事 名人创业故事

  一个企业的生存与发展,需要有一个好的团队,需要有一个好的领头人,牛根生就是一个好的领头人,用他特有的管理哲学将“蒙牛”带到人间。

  七年前他是在人才市场上找工作的中年人,七年后他成为中国商业领袖的代表,他的落魄与气魄,渲染在怎样的一个财富故事里?

  只要一提到牛根生的名字,中国乳制品行业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来,这一次,这位蒙牛的当家人又要说什么呢?

  熟悉蒙牛的人都说,牛根生演绎了一个中国企业快速发展的传奇,而在这个掺杂着恩怨情仇和资本财富的故事中,牛根生的个人魅力也一次次地被渲染和拔高。

  没有人会刻意地去渲染平淡,这位七年前还在呼和浩特市人才市场找工作的中年人,由于被昔日东家伊利公司剥夺了兵权,人生之路也从那时起开始变幻莫测。

  又有谁能够想到,一场“复制一个伊利”的计划在牛根生短暂的“落魄”之后悄然启动。

  管理人心之术

  “小胜凭智,大胜靠德”

  要复制出一个伊利,简单看来需要两样东西,首先是钱,其次是人,准确地讲,是乳业专业人才。

  关于后者,牛根生本人应该算一个,尽管当初40岁的牛根生没有在人才市场上将自己推销出去,但如果要说在乳制品行业的资格,牛根生底气十足。“我已经在这个行当干27年了,养牛5年,在伊利16年,创立蒙牛6年。”

  但仅凭牛根生一个人的资历,怎么可以撑起如此庞大的蒙牛?牛根生最为精彩的故事便是他管理人心的故事。

  “小胜凭智,大胜靠德”,这是常挂在牛根生嘴边的话,因为“德”是制服人心的最佳利器。“想赢两三个回合,赢三年五年,有点智商就行;要想一辈子赢,没有‘德商’绝对不行。”

  当初牛根生被迫离开伊利,卖掉伊利股票成立蒙牛时,原来跟随牛根生的兄弟便一起投奔到了牛根生的麾下。据了解,这几个人分别是:伊利原液态奶总经理杨文俊,伊利原总工程师邱连军,伊利原冷冻事业部总经理孙玉斌,伊利原广告策划部总经理孙先红。

  牛根生在和林格尔所竖起的蒙牛大旗之所以有这样的号召力,这与牛根生的“德商”有着最为直接的联系。

  在伊利工作期间,因为业绩突出,公司曾奖励牛根生一笔钱,让他买一部好车,而牛却用这笔钱买了四辆面包车,此举使得其直接部下一人有了一部车;据接近牛根生的人介绍,当时牛根生还曾将自己的108万元年薪分给了大家。

  这就是牛根生给部下的一种心理预期,这样的预期让他们知道,只要牛根生能走向成功,牛根生绝不会亏待跟自己一起打天下的部下。也正是因为这样的预期,曾经的老部下便义无反顾地投其麾下。

  在采访中,牛根生还讲述了一段五年前的“让车”故事。2000年,和林格尔政府奖励牛根生一台菱志车,价值104万,而当时比牛根生大八岁的副董事长的奖励是一辆捷达车。但是,此时的牛根生并没有打算享受这豪华轿车,而是提出了与这位副董事长换车。

  换车之后,牛根生会开车的女儿很不理解父亲的作为,在很长时间内都用一种怀疑的口吻问牛根生:“这个车是不是真的给了邓大爷?”

  这正是牛根生所追求的“德”,牛根生想通过这样的行为来向人们传递出一个信息,“牛根生做企业不是为了个人赚钱和享乐。”

  据牛根生介绍,在物质方面,自己的各项条件都要比身边的副手差。“我们的书记还有两位副总坐的都是奔驰350,我的副董事长坐的是菱志430,雷副总坐的是沃尔沃,而我是一辆小排量的奥迪。”

  人性很复杂,人心更是难以揣测,而牛根生却能自如地管理人心,也许这要源于牛根生“以德服人”的准则。牺牲自己,成全别人,听起来都像是不真实的歌颂之词,而牛根生做到了。

  2005年1月12日,牛根生再次将自己的“德商”发挥到了极至,宣布将其个人所得股息的51%捐给“老牛基金会”,49%留作个人支配;在他百年之后,将其所持股份全部捐给“老牛基金会”,这部分股份的表决权授予其后任的集团董事长,家人不能继承其股权,每人只可领取不低于北京、上海、广州三地平均工资的月生活费。

  对此,在采访中,我问牛根生,在很多人希望将原本不属于自己的东西占为己有的情况下,为什么要将原本就属于自己的财富散尽,难道你的理想就是要建立一个乌托邦吗?

  牛根生的答案仍是那老套的四个字:大胜靠德。

  在对蒙牛厂区的参观中,陪同人员指着一片片没有被围起来的水果林告诉我们:每年秋天的时候,这里会有很多种类的水果,但是蒙牛人没有人会自由地去采摘……这也许是牛根生对蒙牛人的一种告戒:不属于自己的东西不要随便去拿。

  驾驭资本之术

  “财富不在口袋里,而是在脑袋里”

  与那些商学院科班出身的企业家相比,牛根生绝对称不上什么资本运作高手,事实上牛根生也反对这样的称呼,他甚至不愿意听到别人过多地提到“资本运作”这四个字。

  牛根生对于资本有着自己最为朴素的理解,“如果我当初只用自己的100万块钱做事,肯定做不大,所以我想用1000万来做事,于是我就把别人的钱和自己的加起来。”

  1999年1月,蒙牛正式注册成立时,100万的注册资本金是牛根生和他妻子卖伊利股票的钱。几个月之后,1999年8月18日,“蒙牛”进行了股份制改造,注册资本猛增到1398万元,折股1398万股,发起人是10个自然人。

  2002年12月,蒙牛从摩根士丹利、鼎晖、英联三大国际财团获得了2.16亿元的风险投资,三家外资占蒙牛32%的股份,次年底,蒙牛再次获得三财团3亿元增资。这一切看起来,都好像是牛根生在牵着资本的鼻子在走。

  2004年,只有五岁的蒙牛在香港成功上市,成功募集13.74亿港元。自此,由伊利、光明、三元在资本市场上所构架的中国乳业“金三角”被打破,牛根生的资本故事演绎到了高潮。

  不过,牛根生觉得蒙牛有些与众不同,因为蒙牛上市“拿的是外国人的钱”。“明天假设我们都关门,都倒闭了,谁给中国人民带来的损失大?光明在上海上市,伊利也是上海上市,他们拿的钱都是中国股民的钱……而我呢,拿的是外国股民的钱。”

  牛根生之所以要进行这样的对比,是因为在市面上有一些不利于蒙牛的传言,其大意是蒙牛引进外国投资者,对民族品牌存在风险。

  “他们就是听到中国发展很快,内蒙古乳品资源丰富,奶牛好,就是凭着这个故事,就拿来那么多美元,那么多港币,那么多英镑。近20多亿拿到中国,发展中国……我在发展企业的过程中有一个思维,我想用钱,我想用有钱人的钱,有钱人在哪儿,不在中国,是在外国,外国人兜里的钱我怎么花?”

  是的,外国人兜里的钱怎么花?这也许是很多人想问牛根生的。“财富不在口袋里,而是在脑袋里。”这就是牛根生的答案,听起来他似乎不太愿意过多地谈及其中的玄妙之处。

  对于那些民族主义者的顾虑,牛根生认为是一种“多虑”。据牛根生透露,三家外国投资者当初投资蒙牛时就已经设定好了退出机制,“三家现在已经退出一半多了,可能到后年全部退出,今年下来退到70%,明年就达到90%。三家外国投资者不是和我们长期过日子,就结婚三到五年,最多不超过八年。”

  尽管牛根生在引入境外投资者,企业上市上都有着成功的运作,但在资本运作的另一个战场上,牛根生却持谨慎的态度,这个战场就是企业并购。

  蒙牛如今已在全国14个省级行政区拥有20多个生产基地,但据牛根生介绍,这20多个生产基地都是蒙牛自己建的,而没有采用收购的方式。因为在牛根生看来,改造比创造更难,自己建厂不用过多地考虑文化整合问题。

  老牛语录

  关于冒险与安全

  别人看似冒险的事情,我感觉是安全的,什么叫安全?超乎常人的冒险就是安全,常人没有想到的事,肯定是安全,因为别人还没有想到那个区域,那个区域就是我的!

  关于动摇与失败

  动摇就是最大的失败,你想失败就动摇,动摇只有一种结果,那就是失败,而如果不动摇,则有两种结果,一种是失败,还有一种是成功。

  家庭责任与社会责任

  作为父母的好儿子,妻子的好丈夫,孩子的好父亲,我想这只是做人的最低标准。当你不熟悉和跟你没有血缘关系的人,承认你或者是能熟悉你时,这才是社会价值。

  关于快乐

  从无到有是很快乐的,但最大的快乐是从有到无。很多人不能从有到无,是因为他没有拥有财富。死在巨富的行列里是一件可耻的事,人生最快乐的时候是你散钱的时候。

  关于命运

  我是把命和运分开的,因为这是两个意思,很多人做不好事情,他可以归结于运气不好,而我牛根生要是做不好,这就与我的命有关,我就得死……全世界跳楼最多的就是企业家,但国营企业老板跳楼的好像要少一点,因为他如果做不好,可以理解为运气不好,而我自己的责任和自己切身是连在一起的。

  关于发展速度

  车的速度快了以后,就会带来风速,这样挡风玻璃上死的蚊子就会多,车速越快,死的蚊子就越多,这一点肯定是没有办法,蒙牛的发展速度快,自然会给别人带来伤害和危险。

  强者与弱者

  中国人同情弱者,不佩服好汉,这是我们民族的特性,武则天受罪受累,遭长孙无忌、皇后欺负的时候,大家都同情她,说武媚娘多可怜;但武则天上台之后,大家便开始骂武则天,开始同情皇后,同情长孙无忌。

您正在浏览: 牛根生的管理哲学
网友评论
牛根生的管理哲学 暂无评论