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大公司与小公司各有利弊

手机:M版  分类:创业杂谈  编辑:小伟

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  大公司病

  腾讯董事局主席马化腾曾这样表达自己的焦虑:“能不能保持像小公司一样地灵活,而不是公司越大越官僚,内部的决策很慢,对用户新的需求反应很慢,这是我每天担心的。”许多大公司不是担心自己不够大,而是担心自己变得太大。远大空调创始人张跃则认为,简单追求规模和效率是愚蠢的。

  而另一位地产大佬潘石屹(微博),一开始也想将企业做大。1992年刚开始做房地产的时候,他很欣赏美国模式。看到麦当劳(微博)卖汉堡包、可口可乐卖饮料都能做进世界500强,潘石屹也希望按照美国的这种发展模式做一家大公司。但1995年的巴林银行倒闭让他意识到,公司大有大的好处,但大也有大的风险。一家有几百年历史的银行,顷刻之间就被一个20多岁的小青年搞垮了。

  此后,潘石屹开始反思这种大公司模式。十余年来,他亲眼目睹了中国建筑界的好大喜功,宽马路、大广场、亚洲最高楼……对于快速扩张的企业,他说自己真正想做的是“小公司”。我们的年营业额是40亿元,但我时时处处把SOHO中国看做是一个小公司,最关键是要有小公司意识。如果天天想着你是一个大公司,内部低效率就把公司创造力削弱了。

  很多大企业如今都出现了严重的“大公司病”:中高层整天沉溺于会议之中;每个部门都筑起自己的部门墙,内耗严重;管理的层级太多高层不了解一线的情况,却又缺乏授权,只能是打乱仗。

  大企业的“小公司化”重生

  对于大公司病,马云(微博)苦心冥想出的破解之道是分拆。“淘宝成长得太快了,而且会越来越快。这对我们来说是个挑战,因为我们从没运营过这么大的公司。我们把淘宝拆分成四个部分,变成更小一些的公司,可以给其他竞争者以机会。如果十年后,我们还是非常大,我还会再拆成三个部分。我要确保我们把大公司运作得像小公司一样。”

  5月18日,腾讯也正式宣布了重大内部结构调整,将原有的业务系统制改为事业群制,并成立腾讯电商控股公司专注于电商业务。调整之后,腾讯将重点布局为社交、游戏、网媒、无线、电商、搜索等六大业务。

  与此同时,马化腾向公司全体员工发送了一封内部邮件,表示公司从2000多人的基础上经过七年时间,规模增大七倍之后,很容易会滋生出一些大企业病。因此他希望通过此次调整从“大”变“小”,重塑小公司的创业特质,激发激情、快速响应,引领技术和体验的创新。

  从“恐龙土壤”到“创业土壤”

  在企业运作层面,如果说过去大公司还可以凭借自己庞大的身躯压死竞争对手的话,如今借助互联网和IT等新型的管理工具,小公司已经把自己置于与大公司完全不同的竞争环境之中,使得大公司有些无从发力。

  互联网使得信息的流通速度加快,也使得市场环境的变化加快。如果说原来亚马逊(微博)丛林里的蝴蝶扇起翅膀,需要几天后才能在太平洋掀起风暴,现在则只需要几秒钟。仍然按照大公司层层汇报的管理模式,也许好机会就已经丢失了。

  小公司以其快速响应、对客户需求的准确理解、本地化服务以及创业的激情,不断地发生、生长和发展。为了适应更快的创新速度,大公司也必须做小:要么分拆成好几家小公司,各自专注于自己的业务,以保持灵活性;要么压缩公司内部的层级,加快信息的流转。

  商业法则之一好比自然界,优胜劣汰,适者生存。恐龙很大,死亡了;蚂蚁虽小,却生生不息。随着商业土壤的改变,“恐龙时代”终会被“生物多样性”所取代。

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