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从奇瑞发展看市场营销创新模式

手机:M版  分类:创业学院  编辑:浩宇

从奇瑞发展看市场营销创新模式 标签:奇瑞 营销创新 市场营销 创新模式

  奇瑞认为中国的汽车市场两年就会有变化,奇瑞的创新营销阶段是按两个阶段来说,一个是经销商价值提升阶段,一个是消费者价值提升阶段,我们把这两个对象都看成是客户,我们看成A客户和B客户,在第一阶段里面我们主要是从05年到07 年提升经销商的价值,第二阶段的消费者价值实现我们从今年四月份开始实施创新营销,差不多主要是从4P到4C的文化,关键是三个模块,一个是创新渠道模式,一个是创新分销模式,一个是创新区域管理模式。

  第一个阶段这两年当中通过定单的模式和分网取得突出的变化,我们的产品从03年开始现在越来越多,到今年已经到了10款以上的车,奇瑞现在的产品分到四个销售部来做,这是分网模式。还有一个是定单模式,以前都是厂家给经销商发货打款,现在完全专程经销商定单,经销商不提定单我们不会给经销商发一台车,发了定单之后我们对它们实施保证,交不了货要给自己罚款,交了定单不提货对经销商也有相应的考核,严格实施定单以后强化了经销商对于销售阶段性市场预测分析的能力和驾驭市场的能力,实现整车在工厂几乎是零库存。这种模式有一个流程,从原模式到新模式的转换,对于经销商的自主权在过去相当被动的局面调成主动的局面,计划管理模式上从年度的对经销商下达的计划变成指导性的计划,季度计划作为指令性计划,四个季度加起来的计划变成年度的指令性计划,季度计划的预测比年度计划的准确性相当高了,每个月度之间的计划可以弹性执行,不受考核的控制。这样的话提高了经销商运作市场和对市场抗风险的能力。实施的效果、网络的变化有稳固的提升,单点年销量对比,04年的时候是两百多辆,今年一季度单一经销商网点到了500多辆。通用一汽大众和上海大众现在处在销能整个比较健康的状态。单点的经销商利润数有非常大的变化,从今年开始的第二个阶段主要是提升消费者的核心价值,通过渠道创新、分销模式创新、大区模式创新来管理,我们知道每台车都不是销售公司卖出去的,即使要强化对客户的满意度管理也是要通过这些方面来实施。

  中国汽车五个阶段的销售变化,从计划经济到双轨制到市场经济到市场经济第二阶段的4S店阶段,到了用户价值的提升阶段。我们推行的是一一工程的做法,因为现在很多经销商奇瑞在不断往更大销量目标发展的时候,我们要不断吸收新的经销商进来的时候产生一个非常大的矛盾,如果老经销商不考虑留问题,老经销商全面考虑也有问题,我们提出一一工程。如果拓展新业务要具备四个条件,注册独立的营业执照、独立的店面、独立的封闭资金和独立的服务组织,这样可以在你的组织下面再建一个奇瑞店,引导跟着奇瑞一起成长起来的经销商扩大效能,避免奇瑞发展它不能发展的抱怨,同时在新老经销商的选择上面,老经销商优于新经销商,对于老经销商的满意度得到很大的提升。由这样一个过程来看,几年下来整个钻石级、白金级、黄金级、银级、普通级经销商的变化非常大,排在前面的经销商领头经销商队伍扩大,小经销商的规模在缩小。

  如果老经销商再投入奇瑞新业务按照分网模式来做再建店的时候出现了我们所讲的单品牌的奇瑞汽车城的模式,单品牌的奇瑞4S店集群的模式产生,从单胞店到双胞店到三胞店形成一个大的集群,可以拓展其它后阶段一揽子的提升,同时对品牌形象有巨大的提升。

  创新分销模式上面,最近我们在A1上海车展之后搞了一个网上订购,目前我们销售不到五千辆,90%以上的车都是通过网上定单转化的,这个也是一种尝试,不能把全部的业务都用网络来做,尝试下来还是有一个非常大的收获。最大的好处就是降低了经销商的库存,同时对产品准确的定位、交货有一个比较好的版画,我们认为这是营销未来像西方其它国家从经销商出货式的模式往定单货模式的延伸,现在只是尝试,尝试的情况来看,A1 90%以上的比例还是有一定未来的再拓展机会,可以减少经销商的资金成本占用。

  创新大区管理模式,一般我们的销售大区都是为销量而战的大区,今年年会之后我们把奇瑞的大区全面调整,只对SSI和CSI负责,所有的大区不对销量、回款负责任,这样的调整把所有的大区颠覆了过去的管理模式,销售的管理全部由后台通过网上和定单来操作,资金完全由金融部和经销商自有资金得到保证。大大解放了前端销售人员围绕大区盯经销商的销售过程,把我们过去特别是奇瑞在基础的SSI和 CSI方面做得特别差的方面进行矫枉过正的强化,现在初步取得成绩,这项工作长期取得成绩还要两三年时间。GDPOWER出来的数据离行业平均值还有20 分的数据,尽管跟自己比涨了几分,但是还是有很大的差距。营销变革的目的把奇瑞品牌打造成国内的首选,代表中国水平! 

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