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迪斯尼品牌战略

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迪斯尼品牌战略 标签:品牌战略 迪斯尼

  迪斯尼采用积极的品牌打造和许可经营战略,把旗下消费品集团由癞蛤蟆变成了俊王子。

  “我们没有市场部。”这可不是你期望从大消费品公司总裁那儿听到的话。但是迪斯尼消费品公司(DCP)总裁安迪·穆尼的确就是这么说的。这家公司拥有几十亿美元业务,覆盖的产品全都带有米老鼠或是沃特.迪斯尼公司其他卡通角色的标记。

  “我没有市场预算,也没有市场部。”穆尼补充道。“我们只有产品。”当然,他也不妨说他的公司只有市场部,这完全取决于你怎么看。

  对穆尼来说,好的产品和好的营销是一回事,这个观点是他在耐克干了整整20年得出的结论。他最初任耐克英国首席财务官,最终任公司首席市场官。1999年12月,穆尼到迪斯尼工作。他说,“耐克的营销大部分是通过产品自身来完成的。”

  在过去5年中,穆尼把这种思维方式也渗透到了DCP,把迪斯尼这个娱乐巨头的一个死气沉沉、毫无用处的臂膀,转变成了以创新为己任、增长巨大的赚钱部门。在穆尼的“能动特许”战略的支持下,DCP的产品经理们同研发人员以及特许经营商们共同设计新的迪斯尼品牌产品和种类。在他的领导下,迪斯尼的产品零售额从120亿美元上升至210亿美元,还不包括集团零售链的销售

  DCP的大杂烩文化

  穆尼刚到“米老鼠之家”的时候,前景可没这么美妙。那时候,公司把产品开发当作瘟神看。公司把已有品牌的生产权卖给第三方制造商,迪斯尼电影工作室拍出什么,他们就推销什么。换言之,自1929年沃特·迪斯尼首次允许把米老鼠形象用在儿童书写纸上以来,公司的经营方式一直一成不变。

  从组织上来看,DCP是个大杂烩,从特许经营、书籍、杂志出版、零售商店到互动游戏,无所不包。简言之,只要不属于旅游景点、电影或电视的业务,都放在DCP里。“它实际上是个无组织的机构,它的文化就是做交易,而不是产品创新。”穆尼说。

  公司90% 的收入来自发放特许经营证,而且是不计后果的发放。如果某个公司想在自己的产品上用唐老鸭的图片,只要支付特许使用费,符合最低质量保证条件,一切就大功告成了。特许经营商最多达到过4,200个,庞大的特许经营产品数量实际上使迪斯尼品牌价值大打折扣。在沃尔玛超市每个通道上销售的产品都印有迪斯尼卡通形象,为什么迪斯尼公司作为特许授予商还必须为此支付加价呢?

  比穆尼晚来一年的文斯·克拉索斯是特许营销的高级副总裁,他说∶“DCP那时更感兴趣的是包装上的创意、一致性和产品开发,而不是品牌自身的增长。”

  DCP当时还完全依赖迪斯尼的其他公司提供内容,以便能编制新书、游戏和不可名状的种种产品。对穆尼来说,最大的问题是缺乏创新精神。他回忆道∶“我问过出版和互动部的负责人,他们最近创造的自主知识产权产品有哪些。而回答是∶没有,从来也没有过。”

  DCP甚至从来没有全部利用过母公司所创造的所有品牌。80%的收入来自两套卡通人物∶米老鼠和朋友们,还有维尼小熊和其他住在百亩林里的居民们。当时的首席执行官迈克尔·艾斯纳认为DCP运营极差,他从耐克召来了穆尼开始进行改革。

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