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团队建设中如何留得住人才

手机:M版  分类:创业学院  编辑:米艾米爱

团队建设中如何留得住人才 标签:团队建设 人才

  团队建设中的利益机制,首先是观念问题,其次是思路问题,有了思路方法自然就不是问题。总的来说,理想的目标是团队成员都能分享到企业发展带来的好处,而从策略上又必然区别对待、循序渐进。在所有的利益分配模式中,绩效考核是利益机制的基础,对经营部门的业绩、生产部门的绩效以有行政或综合部门的考核等,都要根据部门性质或职能的不制定不同的标准区别对待,而对奖励和激励更需要制定具体的标准,并设置相应的条件。利益机制中,股权激励是最高的形式,也是最后的形式。所以企业在设置股权激励机制时,必须设定特别的门槛,如:员工在企业除了业绩要求,同时还要求至少干满五年方可以享受一定比例股份的分红权,继续服务五年后方可以享受股份的表决权,员工离职后如何处理等等。

  除此以外,还有许多的问题要面对,一般来说,在初创的十年内,不鼓励企业采用股权激励的方式,因为此阶段企业高层的核心领团队往往还没有最终形成,企业内部还将面临太多的变数,如果此时让经营管理层持股,会阻碍或影响公司核心管理层最终的形成。再如,企业如果将要进入品牌运作和资本经营,原有的管理团队大都要退出管理层,因为习惯于传统的经营管理的人,往往会因不适应品牌运作和资本经营的高层次的要求,而成为新的运营模式的累赘或障碍,甚至会成为破坏者。

  笔者曾经服务过或熟悉的几家企业,现在都已经上市或者进入品牌运作及准备上市阶段,但由于创业阶段的一些元老级的人物,始终占据公司要位,但现有公司对经营管理者的要求已经远远超过了他们能力的极限。这些人在公司就像八旗子弟和王爷一样,因为他们的存在和腐朽给公司带来了无尽的麻烦,但由于尾大不掉,公司难以和他们切割。股权激励机制既要对激励曾经对公司有贡献的人,同时更要激励对公司未来发展有价值的人。诸如此类的问题说起来很容易,做起来往往很费神,考验的都是企业家的境界和智慧。

  利益机制不管如何地变,都必须清晰明了,既能预期又能核算,这是最基本的要求。但由于本文篇幅有限,在此也只能概述,以后有机会再作专门探讨。

  二、协作机制

  有团队必须有协作,而协作必须以明确的分工为基础,明确分工是团队运作的必要条件,分工是协作的基础。所以,企业进入团队运作阶段,就是全面进入正规化管理阶段。对大部分中国的民营企业来说,在这个时候要彻底摆脱企业创业阶段的"草根性",从"山寨版"的经营管理模式中走出来。个人或岗位的职能职责以部门的职能职责为基础,部门的职能职责又是以企业整体的组织设计和安排为基础。

  正如"罗马不是一天建成的"一样,企业系统而规范的经营管理系统也不是一天形成的,而且都是在企业经营管理活动中逐步积累形成的相对稳定的模式、流程和方法的集成。即使明确的分工往往都包含有自然和自发的因素,最后成了约定俗成的版本或模式,所以每一个企业都有自己的风格和特色。

  企业大都有从小到大,从弱到强的过程,一般来说企业也需要以三到五年作为一个发展阶段,部门的职能的划分和岗位职能的划分都需要有逐步定型的过程。总的原则是,企业在设置部门和岗位的职能职责时,都需要一个"口袋式"的部门职能和岗位,不在特定部门和岗位职能职责范围内的事,都需要由这个口袋部门和岗位来承担。原因很简单,因为再科学的职能划分,都操作过程中都会有缝隙,也会有遗失和丢失,所在必须要有专门的部门或岗位来行使这些可能被遗漏的职能。而老板和管理者就是要把不断可能出现缝隙加以弥补,并把这些遗漏的职能职责赋予给特定的部门和岗位。由于老板特别的角色和岗位,随时都要对企业的一切负全责,因而必须站岗放哨到最后。

  一般来说,企业最初规范化的是经营部门或生产部门,后逐步引向其它配套服务或保障部门。部门岗位设计或符合流程的需要,同时下了道工序要能形成对上一道工序的监督;部门职能的设置险了满足流程和管理的需要,同时还要能形成平行监督和制约机制,否则部门越多管理越乱,老板越辛苦。而在此过程中老板却始终要为这些部门、岗位的职能化、规范化站岗放哨,事实上老板总是最后一个被解放的。如果有一天,老板说我终于可以只做老板该做的事了,这说明老板已经被解放了。

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