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团队建设中如何留得住人才

手机:M版  分类:创业学院  编辑:米艾米爱

团队建设中如何留得住人才 标签:团队建设 人才

  所以,规则必须优先从总结和提炼经营管理过程中实际在发生任用的规则开始,同时在完美和提高规则的过程中,要让员工充分参与,共同协商如何应对和面对实际存在的问题,往往会事半功倍。

  上述那家公司,笔者在与各部门经理、员工进行充分沟通后,只是对上下游业务操作流程稍作调整,把本该由上游部门的职责转移到上游部门。同时调整了奖罚标准,由对没有标准作业流程和标准的工序,由原来的见错就罚,改成一次成功奖,二次成功平,第三次出错罚。此后,情况得到明显改善。

  五、文化机制

  文化问题,听起来很虚无,其实很实在。但也绝对不是"实在"到在墙上挂上标语口号就行,也不是余秋雨说的在企业的后花园挖口井。但企业文化也在宿命,其无可选择的起点只能从老板赋予给企业的灵魂开始,并在团队的酝酿下逐渐提炼、升华至一种文化。

  纵观世界中外的企业,基业最终能获得长青者,无一不是让自己的企业上升为某种文化的形象或代表。以好莱坞、可口可乐、麦当劳肯德基等一大批美国的企业,无一例外地成为美国文化的形象和代表,才得以在世界范围内得以兴盛发展。中国的同仁堂、全聚德、茅台酒、五粮液等一大批企业,都是中国传统文化的杰出代表。这样的企业,也许老板可能倒,但企业永远不会倒。这些企业,他们的核心竞争力不在于产品,而在于文化。

  众所周知,世界五百强企业的平均寿命不过四十年,在此也可以得出这样的结论,一个企业在其生存和发展过程中,如果不能使企业成为国家、**或区域文化的形象代表,基业长青几乎是一件不可能的事。那些为赚钱而赚钱的企业,即使拥有全世界一流的资本、人才、技术,他们最终也逃不过平均寿命四十年的宿命。

  企业与文化对接的连接点在于品牌,一切的学问都在于企业的创始人、团队的灵魂能否与特定的文化对接,并成为特定文化的形象和代号。在此,从老板的文化、到团队和企业的文化,再上升到国家、**、区域或某种特定文化的高度,并最终成为特定文化的形象和代表,需要有一个漫长的修炼过程,绝对不是打打广告、贴贴标语、喊喊口号、讲讲故事就可以速成的。

  文化必须经得起市场、时间、历史和人心的考验,并在长期如一的品质支持和保障下,在大众心目中留下永久的记忆。大众心目中永久的美好记忆,才是品牌力真正的源泉之所在,也是基业长青的密码。任何一个企业,如果要想做大、做强、做久,就必须要过品牌关,过文化关,如果过不了这个关,否则永远无法摆脱企业这个利益团体的宿命。

  但是,文化问题再具体、再实在也是抽象中的具体和实在,企业和企业家必须首先是解决的问题是为什么赚钱,赚钱又是为什么。大部分企业和企业家,为什么赚钱,即赚钱的原始动机很明确,但赚钱的目的不明确,企业为赚钱而赚钱,如此最终的结果是企业中的一切,包括文化都不过是赚钱的工具和手段,如此的唯利是图,最终逼着大众在记忆中抹去对它的记忆,品牌由此也就失去了根本的支持和支撑。

  企业文化的进化,也是一种选择,从路径上看总是存在着由正面和负面两种选择,就以对财富和金钱的追求来说,可以有两种极端的解释。其一,金钱和财富可以属于唯利是图、不择手段的人;其二,金钱和财富可以属于有能力、有品行且对社会有贡献和价值的人。上升到文化高度,前者以手段获得财富,一切都是手段;后者是以贡献获得回报,追求的是贡献。显然前者很实在,但无法给人以美好的记忆;而后者则能给人留下美好的记忆,只要长期坚持,就可能成为大众永久的记忆。其实所谓的文化,就是这样开始的。

  回到团队文化建设上来,一个健康的高尚的团队文化,必须从高尚的、正当的,同时又要面对现实。正如打土豪分田地,与解放全人类的目标结合起来才成就了共产主义运动一样,团队的文化依然如此,需要把现实的利益追求与长远的发展目标结合起来,才可能使团队获得源源不断的动力。正确的过程应该是,随着企业的不断发展,企业家的灵魂应该越来越干净,企业的文化应该越来越高尚,并最终与国家、**、区域等特定的文化对接,成为特定文化的载体和符号,至此文化建设和品牌建设才能真正的成功,团队建设也才能被称得上真正的成功,企业也才有可能走上长青之路。

  团队是企业真正的核心竞争力所在,作为一个高瞻远瞩的企业和企业家,从创业之初就应该把团队的建设是作为企业发展基本战略,企业的团队建设并非一朝一夕之事,而是要从"十月怀胎"开始精心经营,其中需要付出的艰辛和苦心,非常言可以道来。在此,本文仅对团队建设中的"五把刀",即五种机制简单归纳,希望能对企业界的朋友有所帮助。总之,一个企业要做大、做强、做久,必须要有强大的团队支持和、支撑,而打造强大的团队,五种机制缺一不可。当然,无证是一个人还是一个团队,目标仅仅是想赚些钱而已,就没有必要受上述"五把刀"之累和苦了。

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