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跨国企业人才管理(二)

手机:M版  分类:创业学院  编辑:晓艳

跨国企业人才管理(二) 标签:人才管理 跨国企业

  跨国企业人才管理(二)

  另外一方面,刚才我们说了,公司管理的一个基本的基石是信任。像朗盛这样的公司,成本压力这么大,我不管在中国也好,在美国也好,在德国也好,没有一个多余的人,没有一个多余的人员。不因为说中国每年有15%的增长,我就可以随便多招几个人放在那边,没有这回事,德国就更不用谈。我刚才说了,我们从 2005年上市到现在,全球一共裁到3000个职位。每一个职位都是一看再看,算到最后。在这样大背景下面,这样的公司,他不可能在公司内部再容忍有5% 甚至更高的故意不为公司做出贡献的员工。一旦发生这样的情况,或者局部范围内发生这样的情况,那这公司发生问题了,或者这个局部范围发生问题了。到这个时候就不是通过业绩评估,也不是通过发奖金解决问题,或者间接给你一个信号,公司对你不满意。而是说直接的去解决一个问题,而不是躲在奖金体系后面,躲在数字后面我给你一个信号,我不是很满意。整体来说,像我们这样的公司,面临这样大的成本压力,没有理由不去相信公司95%,98%,甚至99%的员工是全心全意为公司服务的。一年到头还是会很有多员工没有达到指标。为什么?有三个原因。

  第一个原因是跟员工本身没有关系的,我们同事都知道。指标是年初定的,这一年里面的变化太多了,市场的变化、汇率的变化、生产情况的变化、竞争对手的变化。有时候你超过了指标根本不是你的功劳。有时候你没有达到指标反而那一年尽了特别大的力。有时候你没达到指标是公司说我在法国,我在美国市场价格比中国市场高,我把货运到那边去了。如果一旦我盯着你这个货我一定要,哪怕这个价格不好我还在这里卖,因为我达到我自己的指标。所以有一部分员工不达到指标,至少在我们这个行业。每个行业不一样,但是在化工行业的话,不达到指标非常多情况下面不是员工的错。所以在考核业绩评估的时候,发奖金的时候要排出业绩评估。

  第二个原因,确实有人不努力工作。大家看在眼里,这个人不努力工作。这种人也不是我人力资源系统所要涵盖的政策。这样的人直接跟他说,他的上级不敢说人事部要促使他说,或者上级的上级跟他说这个人怎么这样,你要想个办法。而不是说通过奖金的手段来告诉这个员工你不行,在这里你是在利用别人的辛苦,占了别人的便宜,你自己不做应有的贡献。这是第二类的人。为什么不达到的。

  公司还有第三类的人。第三类是什么人?他本身的技能跟公司对他的要求有差距。这人有吗?有,每个国家都有。为什么把这样的人招进来。有时候招聘的时候犯了错误。或者说他进来的时候工作往前发展,他跟不上。这样的人怎么办?这样的人我觉得公司有义务在一定的时间里面给他机会,通过培训,通过其他帮助的手段让他去缩短,或者说完全弥补他的差距。我说是在一定的时间之内。如果在在一定时间内我公司愿意往这些人身上投资的话,我还有没有必要通过拿走 2%,3%的奖金再给他信号说我不满意,我觉得没有必要。投资的期限是有限的,当今的公司里面,不可能无限在一个员工身上投资,哪怕他再值得帮助,如果两年、三年没有效果,那应该说对不起,你的能力,你的经验不适合我这个公司,还是分手吧。但是在一年、两年,三年的时间里面我再投资,我帮助他的时候,我宁愿放弃一点点小钱,通过这点小钱给他负面的感觉说我要对你惩罚。不需要惩罚,尽可能让他能够开诚布公接受这种处罚。

  这是刚才我说的所谓以信任来管理人力资源,以信任作为人力资源政策基石的一个具体的例子。这个例子在我们公司内部,就像我刚才讲到的,在我公司内部也是到至今还是用的。但是越来越多的管理人员发现他愿意接受这个理念,他愿意尝试这样一条新路。另外一方面我公司的奖金体系,不光是只有这一部分说年初定指标,年终评估,然后得出一个结果,没有奖金的分配。大家会问说,你奖金怎么分?钱还在。如果你说不按照业绩评估的标准来分百分之多少,那你怎么来分这个奖金呢?我们也采取了一个书本上面不太看到的一个做法。这个做法是说我把我的奖金分成两块。一块是公司跟员工分享公司的利润。一年到头公司全球赚了多少钱,达到了目标,每个员工能拿到他相应的一个份额。在这块我不搞任何的区别对待。公司有利润,每个人都拿到他相应份额的金额作为奖金的一部分。当然在公司内部职位有高低,所以每个人拿的奖金数字是不一样,但是比例是一样的,或者是接近的。在这一块我就不搞跟业绩评估来挂钩。公司有利益,我跟我的股东分享。我发红利。我当然有责任和义务跟我员工分享利润。既然是利润我说99%的员工有资格分享这个利润,1%刨除在外没有资格,需要有白纸黑字有记录。 99%的员工有资格享受全球利润的分享。

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