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纳爱斯的倒退与进行

手机:M版  分类:创业学院  编辑:浩宇

纳爱斯的倒退与进行 标签:纳爱斯

  盛及必衰,这是个定律。只是中国的企业的从兴到衰时间实在是太短。纳爱斯可能现在还没到衰败的田地,但倒退的脚印已清晰可见。

  成功,措手不及

  纳爱斯从重新进入洗衣粉行业到获得该行业第一名仅仅用了2年时间。2001年它的销量达到89万吨,相当于所有在华跨国公司洗衣粉总量的5倍,超过国内前10家的总和。拿都是低附加值、高运送成本的啤酒比较,2001年的第一名三得利的市场份额不过在10%左右,辐射地区也仅仅是上海及其周边地区。但是雕牌的市场份额却高达40%,权重分销更是达到95%。后者意味着它进入了31个省份,2300多个县,450万间商店,真可谓 “有水处,必有雕牌”。

  很多人把纳爱斯的成功归结为“低价”。其实“低价”仅仅是表象,它成功背后的主要原因是:

  ·低廉的生产和运送成本

  ·高密度高效率的广告投放

  ·严格完善的渠道控制

  正是这三大优势确保雕牌洗衣粉获得了空前的成功。而这种成功从某种程度上,连他们自己都始料未及。2000年中期,纳爱斯的厂门外出现了长长的日夜排队等着现款提货的车队。四年过去了,纳爱斯虽然没有如同部分业内人士估计的那样“大厦倒在沙滩上”,但已明显放慢了前进的步伐。这一点从雕牌的产量和市场份额上可以清晰的看到。这一切远不是他们的领军人物庄启传所说的“加强管理,巩固提升” 可以解决的。比这更糟糕的是如同不懂自己为什么会成功,现在纳爱斯更不懂为什么会退步。无论是抛弃成本优势去建立什么“五足鼎力”的生产基地,或者是日渐稀疏的电视广告,还是让经销商越来越心凉的贸易条款,这一切告诉我们,纳爱斯正在努力“加速”,但是不幸的是在“倒车道”上。

  成本,优势不在

  雕牌一开始的成本优势来源于它的所谓全世界四台之一的自动喷粉设备和地方政府的税收优惠。2002年以前,雕牌的客户多数连厂方的增值税票都拿不到,而促销费用等更是在应付帐款中直接扣除。但是真正让它独占成本优势的却是规模效应下的全国性的贴牌加工。洗衣粉是低附加值的产品,生产和运送成本占到它出厂价的 90%以上。通过与遍布全国的20多家洗衣粉生产厂商合作,纳爱斯以厂房为发货中心,极大的缩短了运送半径。它的加工费用平均每吨不到300元,运费更是低到每吨200元左右。这个数据分别是行业平均水平的二分之一和三分之一。纳爱斯人算了一笔帐,仅此一项比他们丽水总部年产量50万吨的二三期工程完工后自己生产还每年省了三个亿。

  但同时,贴牌加工的问题也暴露出来,质量无法控制,合作关系不稳定。为了巩固洗涤行业老大的地位,纳爱斯提出了“五足鼎立”的概念。即在华东地区——丽水市纳爱斯总部,华南地区——湖南省益阳市,西南地区——成都市新津县,华北地区——石家庄市正定县,东北地区——吉林省四平市,分别建立纳爱斯独资的生产基地。建成后,纳爱斯集团将成为世界上最大的洗涤用品生产基地。这一做法本身是极具战略眼光的,据说甚至是在为纳爱斯将来出口产品储备生产能力。但问题是“战略”之后能不能把赖以生存的“战术”丢掉?生产效率的提高能解决运输距离、投资成本、管理费用等各项支出的增加吗?让我们简单看一下雕牌洗衣粉的成本结构图(如图二)。生产原料加包装材料已经占到出厂价的72%,而加工费用仅仅为11%。来做一个简单的算数,假设使用新的生产基地生产效率比之前提高一倍,成本是节约了5.5%,但是即便运费仅是行业的60%,费用就要增加6.4%。这还没有计算投资的成本、厂房设备的折旧等等,所以“五足鼎立”的必然结果就是成本上升。而3%的利润又能提供多少的上升空间呢?如果因为成本原因不得以涨价,雕牌还能走多远?

  行内人士都知道,雕牌每卖出去1吨洗衣粉内就有400公斤南风集团的元明粉。而南风集团的奇强洗衣粉却正是雕牌最大的竞争对手。所以对比雕牌,奇强更有成本的优势。而事实上南风集团已经在在西北、东北、东南、西南等地农村市场分别推出金猫、洁力王、佳宝、太阳等价格更低的区域性品牌洗衣粉来对抗雕牌。同时跨国公司在这个品类上也终于惊醒,“低价意味着销量”。所以节约成本成了经营该品类的头等大事,从把外籍经理“赶”回老家,到帮别人生产,请别人生产,所有的一切以节约成本为中心。无论是当年奥妙的“价格跳水”,还是汰渍的“强档价”,市场结果也验证了“低价是硬道理”。

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