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区域市场经理与经销商

手机:M版  分类:创业学院  编辑:冬子

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  区域市场经理与经销商

  在残酷的商战中、不少企业逐渐认识到营销网络的重要,但网络的开发与控制,尤其是经销商的选择与管理,却是企业十分头痛的问题。在与几位区域市场经理交谈的基础上,笔者将一些不甚成熟的思考略作整理付诸笔端,愿与同仁共探讨。

  双向了解,选择的前提

  一、在实际操作中,区域市场经理一般较重视对经销商的了解,而实际上提高企业或产品知名度,使经销商了解自己,从而吸引实力较强的经销商,也是区域市场经理选择经销商的前提之一。

  使经销商了解自己的方法主要有:寻求与目标市场的潜在顾客最为接近的媒体做广告,缺点是费用较高;从零售商辅货做起引起经销商注意,到最终进入经销商的经销网络,虽为不少企业所采用,但若辅货密度掌握不当,容易引起零售商之间的价格之争。

  二、经销商的选择是否得当,直接关系到企业的市场营销效果,所以全面了解经销商很重要。而在了解到的各种信息中,尤其要重视经销商的产品组合情况及经销商的能力和信誉。

  1.产品组合情况:包括经销商的产品线和其经销产品的组合关系。

  许多企业希望经销商销售自己一家产品,集中精力以重拳出击。但在市场运作中,产品线的多少,往往决定着顾客的多少,也决定着产品销售机会的多少,所以产品线较多并不一定是坏事。

  在经销产品的组合关系中,一般认为如果经销商经销的产品与自己的产品是竞争产品,应避免选用;而实际情况是:如果其产品组合有空档(如缺中档),或者自己产品的竞争优势非常明显,也应选取。这需要区域市场经理及部下进行细致、翔实的市场考察。

  2.在目前市场游戏规则不甚完善的情况下,经销商的信誉显得尤其重要。它不仅直接影响回款情况,还直接关系到市场的网络支持。一旦经销商中途有变,企业就会欲进无力,欲退不能,不得不放弃已经开发起来的市场。而重新开发,往往需要付出双倍的代价。

  经销商也并非越大越好,正如恋爱对象不一定非得是财大气粗的道理一样,这里有一个适度和经销商能力的问题。情况常常是:产品在大经销商那里,不能引起足够的重视,而那些具有发展潜能的中等经销商,深知你为他提供的不仅仅是利润,更是美好的发展前景。选择和培养这类经销商是明智之举,因为这些人常常是你真正的合作伙伴。

  激励,因人因时而异

  企业采取的促销、资金、信息等方面的激励措施,虽有一定效果,但费用高,而且效果也不一定能尽如人意。例如小经销商也许会把企业的广告支持看作是重要的促销工具,而大经销商却可能大不以为然。作为区域市场经理,了解经销商在什么时候需要什么帮助,并尽自己的能力给予支持,如同经销商一起做销售访问,培养重点客户;或适当运用一些技巧,让经销商感觉自己受到企业的特殊关照等等,往往能产生事半功倍的效果。

  解决冲突,关键在于寻求平衡点

  区域市场的冲突主要发生在企业与经销商、经销商与经销商以及企业与各级经销商之间。

  1.企业进入市场初期,为迅速占领市场,经销商选择往往过多,且密度较大,致使利润下滑,从而引起经销商之间的价格战。因此,将经销商的密度和布局调整适当,不失为解决这种冲突的实用方法。

  2.企业与各级经销商之间的混合冲突,常常是由于企业的价格政策不明确或不合理造成的,建立各级经销商能够接受的梯级价格体系,能较好地理顺各级关系。

  3.企业与经销商的冲突解决起来比较困难,因为冲突的主要原因是目标不同。经销商希望独家经销,并希望通过更高的毛利率,更快的存货周转率,更低的支出以及更高的返利获取高额垄断利润。而企业则更愿看到经销商以相反的情况夺取更大的市场份额。

  因此,面对各种冲突、认真调查实际情况,仔细权衡各方利益,寻求一个平衡点,拿出各方都满意的方案,是区域市场经理一项重要的、却是比较难做的工作。

  在实际运作中,区域市场经理还应该明白:冲突的发生是正常的。轻易迁就经销商,提高奖赏过多则使收益减少,连续使用也会降低效果;而动辄威胁撤回某种商品或中止关系,将会增加冲突程度,导致经销商转向其他竞争者。所以有经验的区域市场经理常运用说服、谈判、建立合作等方式做耐心细致的思想工作。

  合作,盯着共同利益

  在双方合作中,区域市场经理首先应视合作层次不同将经销商分为不同的合作关系。对于低级关系,主要采用低价折扣策略,经销商容易满足但也容易投入竞争者的怀抱;对待中级关系,一般在低价折扣的基础上,运用联合促销的各种手段,如广告、展台、销售访问、部分商品售后付款等,在这种关系中,企业和经销商的合作较为密切;高级关系意味着最高水平的竞争优势和企业的强力支持,因此,该类经销商应占极小部分,而“三足鼎立”,即确定三个占据某区域市场份额 60%的经销商作为高级关系的做法,区域市场经理不妨一试。在各级经销商中间,除了工作关系,建立良好的人际关系对开拓市场也大有裨益。

  其次,在坚持企业根本利益和落实各级经销商责任的基础上,区域市场经理应站在更高的角度,看更远的前景:即双方长期的最大利润。只盯着自己的利益,打自己的小算盘,而唯恐别人占了便宜的做法,不仅不能与经销商建立良好的、长期的、牢固的合作关系,或许还会葬送企业已开发的市场,乃至企业的前途。

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