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商务谈判需要逆向思维

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商务谈判需要逆向思维 标签:逆向思维 商务谈判

  在谈判过程中,首先要确定自己的盟友是谁——你曾多少次听人这么说过?这句经验之谈未必总是金玉良言。关键是,在盟友当中,你应当最先和谁谈,然后和谁谈,最后和谁谈?在正确的时刻让正确的人参与进来,成功之门可能向你敞开。反之,则可能失败。

  谈判的先后顺序至关紧要,尽管人们常常忽略它。无论是要选出合适的人去出席一个慈善活动,还是投资一项新事业,或是签字首肯一单复杂的生意,你总归要面临一个煞费苦心的顺序安排。你应该最先和什么人沟通?然后和什么人沟通?诸如“盟友先行”或是“由内及外的谈判法”这类经验法则并非颠扑不破的行动纲领。而更为有效的方法,即逆向筹划的推理方式,往往有助于你明智地挑选拍档,并循着正确的次序一一与之磋商。

  网络电视——逆向思维的产物

  在帕尔曼(StevePerlman)着手推出网络电视之际,他面临着一次生死攸关的艰难排序。他争取到了种子基金,开发出了将网络接入普通电视的技术,研制出了样机,还聘请到了核心的技术层和管理层成员。

  然而此时帕尔曼的现金流已岌岌可危,须得要对付一大堆潜在的生意伙伴,这其中包括风险投资商、“天使”投资人(私人资本投资者)和业界合作伙伴(作为潜在的资金来源渠道);消费类电子公司、网络服务提供商(ISP)和内容提供商(可能的盟友及合伙人);机顶盒生产商;美国之外的执照持有商;以及批发和零售分销商。

  眼看着自己前途大好的事业正陷入困境,帕尔曼接下来的谈判似乎应该跟风险投资公司拉资金。然而帕尔曼清楚,在当时,尽管风险投资商可能愿意向他的新公司投放少量资金,对于诸如网络电视这样的消费类电子产品的大笔资金投入,他们则相当审慎。

  于是,帕尔曼从自己的风险投资目标来逆向筹划,推导出如果能与一家消费类电子行业的翘楚结成伙伴,网络电视对风险投资商的吸引力和价值就会得到大大提升。他首先选择向索尼公司推广自己的产品,一开始被索尼回绝了。然而他随即与飞利浦公司洽谈成功,并利用所签合约进一步与索尼达成了补充协议。

  有了索尼和飞利浦入伙,帕尔曼现在可以坐下来洽谈风险投资了——当然此时的价码已经飚升。手握这笔宽裕的资金,再来与生产商、批发和零售商、内容提供商、ISP以及国外的盟友拍档们逐个理出头绪、签下协议——乃至于最终将自己幼小却正茁壮成长的企业作价4.25亿美金卖给微软公司,对帕尔曼来说都显得轻而易举了。

  遵循五个步骤

  在你逆向筹划谈判步骤的时候,你首先要预想出自己期望的结果,然后反过来思考怎样才能实现这一局面。以下为逆向筹划的五个步骤:

  1、画一幅“图”来标示各个现实或是潜在的参与方,他们的利益所在以及他们在谈判破裂情况下的选择;

  2、估算与各方达成协议的难度和代价,以及让其参与进来的价值大小;

  3、确认各方之间的利害关系:谁对谁有影响力,谁可能服从谁,谁又对谁有感激之情,诸如此类。

  4、集中大量精力来对付最难啃的骨头——你的谈判对手或是其他对此事握有生杀大权的某人。问问你自己:先要跟这帮人当中哪一家最先达成协定,可以最大限度地使谈判对手首肯你的条款?你希望首先选择哪一个对象来启动谈判?

  5、到收官之前的阶段,再问问自己类似的问题:该阶段选择哪个理想对象过招,才最有可能让最棘手的对手点头?如何把这一方争取过来呢?

  照这样逆向筹划下去,直到你拨开笼罩希望的朦胧云团,找到最光明的成功之路。

  要更好地理解逆向筹划的推理之道,可以参照一下项目管理的体系。在决定如何实施一个错综复杂的项目时,你首先会聚焦到终点上,由此反向推进到当前,来形成一套关键路线和时间表。由一个持续存在的联盟所达成的、不断地带来价值的协定,就相当于一个圆满完成的项目。

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