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知识管理要素 营造企业的凝聚力

手机:M版  分类:创业学院  编辑:平丽

知识管理要素 营造企业的凝聚力 标签:企业 管理 知识管理 凝聚力

  “我们没有选择,我们一定要做。”这是Kelleher改变员工态度的决心。实行知识管理的要诀,除了要由高级管理层带领外,还要在内部建立知识制造、分享、传授的文化。要达到此点,便要改变员工的意思及行为。虽然这是推行知识管理最困难的任务,但对于罗兵咸永道而言,这是连系十五万名员工的“浆糊”。

  “在一家矩阵式的(matrix)企业推行知识管理是复杂的事。”Kelleher说。因为知识管理的中心,不是资讯科技,也不是市务营销,而是人力资本(human capital)。然而,在罗兵咸永道,这家拥有十五万位员工,六种主要业务?,要使员工不但与隔邻的同事分享知识,还会与来自不同业务的同事,如顾问与人力资源员工分享,这是一件复杂的事。

  四个阶段

  Kelleher认为企业的员工最少要经历四个阶段,才可建立知识管理能力。

  1)察觉(awareness):由个人做起,员工拥有个人电脑、上网的设施。

  2)设施及工具(Infrastructures & Tools):透过内联网(intranet)建立内部沟通的网络。

  3)组织及行为(organisation &behavior):知识的分享及开发,并透过外联网(extranet)与客户联系。

  4)能力(competency):拥有创新、独特的优势,将知识应用于实际的情况中。

  Kelleher指出类似罗兵咸永道,这些全球性的企业,各地的员工会处于知识管理不同的阶段。有些地方在基础的阶段,有些则已有先进的运作。如在美国,因为科技发展较先进,所以美国分公司是最先引入内联网。

  香港的进度

  除了科技的因素外,地方文化亦会阻碍知识管理的推行。例如美国文化较接受知识的分享,但在一些欧洲地方,人们仍视知识为权力,只将知识传授予公司的承继者。

  在香港,罗兵咸永道合伙人傅德礼谓现时他们的工作是总结以往项目的经验,从中搜集与整理一些独特见解(insight),再放在公司的资料库里。不过,这位兼任科技、资讯、通讯及娱乐策划的驻港管理人同意,要员工与同事们分享自己的知识仍然困难。

  “因为有些员工害怕因与别人分享知识,而失去自身竞争的优势;有些员工则对自己的见解没有信心。”傅德礼说。

  软硬兼施

  根据《Executive Perspectives of Knowledge in the Organisation》在一九九七年进行的调查,实行知识管理最大的障碍是“转变人的行为”。因此,傅德礼、Kelleher与其他知识管理专家的任务,就是要将所有员工推至最成熟的阶段。

  要有效地改变员工的思维及行为,需有一套奖励制度。Kelleher带出了一个棍子与胡萝卜(stick and carrot)的比喻。“棍子”是推行知识管理的必要性。从知识管理中学习,从而提供更好的顾问服务予客户。“胡萝卜”是鼓励的工具,即就员工在企业知识资源中的贡献作奖励。他指出奖励的模式不一定是金钱,也可以在众人前直接表扬员工的贡献。

  外围推动力

  傅德礼称实行知识管理的推动力,是来自外围的经济环境。因为在经济不景的环境下,企业都想尽量以最低的成本经营。其中一个办法,就是实行知识管理,发掘公司已有的无形资产,将之转化为公司利润的来源。否则,公司不但浪费这些资产,还会错失很多黄金的机会。早十年,欧美国家首先经历经济衰退,推动各企业集中知识管理的工作。在亚太区,澳洲的支部最先实行知识管理,而南韩也是知识管理的表表者。近年,亚洲也面对经济衰退,香港分公司被这股不利的经济气候推动,亦实行知识管理。

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