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戴尔中国模式走形 70%销售人员涉嫌业绩造假

手机:M版  分类:销售技巧  编辑:彩虹

戴尔中国模式走形 70%销售人员涉嫌业绩造假 标签:销售人员 戴尔 业绩

  小陈(化名)在一个月前就开始寻找自己的新工作了。目前他所在的戴尔中国公司某部门,所设岗位基本已被取消,员工大多被挂靠到了销售部下。而这种挂靠,小陈判断不会长久。

  《第一财经日报》日前获悉,戴尔中国公司裁员计划已定,正式裁员将在本月底展开。各部门裁员数将根据部门功能来额定,平均在8%~13%左右。小陈所挂靠的销售部门将要裁掉20多人。

  据媒体报道,戴尔最近一次裁员发生在2001年。戴尔当时在全球共裁员13.5%,其中在美国裁员25%以上。与当时相比,目前戴尔对裁员的需求更加迫切。连续10个季度以来,戴尔运营支出大幅增加,每雇员营收已降至7年以来最低点。

  具体到戴尔中国公司,其内部一名工作多年的销售经理对本报记者说,造成今天的局面,戴尔(中国)必须反思其“中国模式”的走形。

  走形的中国模式

  该销售经理告诉本报记者,其实戴尔(中国)的人员调整在创始人迈克·戴尔重新出山之初就已开始,并且动作很大。调整岗位空出来的人目前大多在销售部门挂靠。

  他说,目前全国裁员的计划已定,月底就将开始实施。戴尔一般在每个季度最后一个月月初确定下一季度的策略。

  据其介绍,在戴尔有两种经营概念,即客户营销(account sales)和配额营销(quota sales)。前者是戴尔最传统的经营理念,也是创始人戴尔一直强调的——全心全意做好公司给自己的客户,从而完成自己的销量。这也在戴尔成立之初,成为其迅速扩张的法宝。

  配额营销则是目前戴尔(中国)最普遍的营销方式,与客户营销在手段和目的上几乎完全相反,也就是以完成销量为目的,而不是做好客户。做客户只是完成销量的路径之一,还有很多其他方法,比如盯渠道。

  该销售经理解释,所谓盯渠道,就是盯和戴尔合作的公司,“不论是谁的客户,只要渠道要采购都从我这儿下单,这样我就有机会完成任务。虽然渠道下单可能是别人做的客户,但销量全是我的。”

  “但是如果只跟渠道,对一个公司来说是非常危险的,尤其是戴尔这样以直销为特色的公司。”该销售经理说。

  “配额营销”的第二种方法是做第三方产品,也就是非戴尔产品,比如微软的软件、多普达的手机。然而,该销售经理指出,问题在于,做这些产品,戴尔实际上是不盈利的。“现在大家的关注点都不是如何销售戴尔自己的产品,而是前面所说的,如何完成销售任务,完成数字。”

  该销售经理苦笑称:“现在销售人员考虑的都不是如何盈利,而是如何完成销售额。公司考核员工也是如此。而无论谁的产品,只要是戴尔卖出去的,就可算作销售额。因此现在销售人员考虑的都是如何多卖非戴尔产品。如何销售戴尔自己的东西,是迈克·戴尔考虑的问题。”

  为“造假”埋单

  上述销售经理说,戴尔不管怎么乱,其产品端还是保持得很好,这是戴尔的成功之处。但市场需要好的制度来保证,戴尔是被数字“做坏”了。他最痛恨的就是公司所做的“数字游戏”,而这也就是“配额营销”的第三种方法。

  在今年1月戴尔的一次会议上,戴尔(中国)员工被告知,只要一季度能完成100万元的销售额,就可以获得130%的全年奖金。日前,公司对完成任务者作出统计,并且决定对于靠账务上“一进一出”方式造假销售额的“成绩”不予采纳,第一季度完成100万元以上销售额者顿时少了约70%。

  “也就是说,公司有约70%的销售人员,在用这种数字游戏的方式造假。”上述戴尔销售经理向记者解释,此方法就是:联合他人在戴尔的账户上打一笔钱作为销售额,在一定时间之后,再把此钱打回给对方。

  让他担忧的是,这种“数字游戏”给戴尔造成的经济损失,“直接体现在戴尔利润的锐减中”。

  在银行账户上,每进一笔账和每出一笔账,都会有一张发票,这种找他人账户帮忙作假的情况,双向的发票纳税都由戴尔来埋单,各1%的税款。也就是说每虚假过账一次,戴尔就要损失该笔账2%的资金。

  “这还不止,总算起来,戴尔需要付出6%的代价。”该销售经理说,“因为这相当于是借用别人的钱,需要付出利息。”

  据介绍,在戴尔的公司流程中,资金流转的一个周期大概是1~3个月,这会随着“做假账”的方法不同而有所不同,一种叫做dps,即集成项目;另一种叫做“go through”,即第三方产品。这两者在操作手法、资金运转周期和所产生的利息上都会有所不同。

  上述戴尔销售经理称,“go through”的周期是一个月,利息成本是2%~3%;dps周期是两个多月,利息成本是6%~8%。对这两者,戴尔要求的汇款周期不一样,前者是15天,后者是50天,再加上项目操作的时间,所以会有上述差别。“平均下来,加上税款,戴尔每做这样一笔假账,就要付出6%的代价。”

  “官僚主义”之祸?

  戴尔(中国)的裁员计划来得并不突然,从迈克·戴尔重新出任CEO之初,裁员似乎就成了迟早会来临的一剂“苦药”。

  在戴尔公布2006财年第四季度财报后,产业界便再次叹息不已:净利下跌33%,由上年同期的10.1亿美元,缩减至6.73亿美元;营收下滑5%,为144亿美元,低于预期的149亿美元。

  2007年2月3日,迈克·戴尔在上任后不久给内部员工的邮件中指出,戴尔最大的敌人是官僚主义。戴尔称:“我们拥有优秀的人才,但我们也有一个新敌人——官僚主义,它是导致我们业绩下滑的罪魁祸首。我们必须有所改变。”

  为此他表示,将把向他汇报的高层数量从20个裁减到12个。“我们在认真仔细地研究,工作当中哪些是重叠重合的部分。我们希望通过一些方式简化决策的过程,同时向更贴近客户的员工提供更多的支持,并会改组一些重复的机构。”

  记者在这份邮件中看到了戴尔的焦急之情,“在付出了巨大的努力之后,却并没有得到显著的成绩。”在戴尔看来,失望的利润报告、下降的市场份额及正在进行的财务调查,都让公司必须改变策略。

  截止到去年第四季度,戴尔公司总人数达到82200人,比一年前增长了26%,比两年前更大幅跳升了49%。人员规模扩张的背后,却是人均创收的下降。在过去的2006财年中,戴尔每雇员创收为77.5万美元,远低于85万~90万美元的历史最高水平。

  截至本文发稿时,本报记者多次试图联系戴尔公关部门负责人,但其手机一直处于关机状态。

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