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李宁的下一站

分类:创业学院  时间:2013-08-07  编辑:雷风

李宁的下一站 标签:李宁

  无论李宁、安踏还是那些国际体育品牌,其成功的产品销售,都离不开分销商。安踏如果没有覆盖全国(县)市级城市以上的专卖网络——行业里最大覆盖率的专卖覆盖,就没有安踏连续几年的国内运动鞋销量第一。海尔主要是依靠发展外国经销商来建立自己的国际营销网络,到1999年底,海尔在海外发展了62家经销商(专营商)30000多个营销网点,辐射87个国家,其中66%在欧美,巨大而又遍布全球的营销网络对海尔产生了强大的市场需求拉动。李宁公司有必要迅速而又大力开拓美国与日本的营销网络,通过设立的合资公司,通过展会、广告、代理加盟、直营各种手法,迅速开拓网络。李宁公司首先要有整套的开拓模式,通过与当地合作伙伴协商,根据最为合适的方法来开拓美国与日本的销售网络,由这些网络来支撑李宁的销售与品牌。美国与日本市场由设立的合资公司(或并购公司)来运营,而对于其它暂时未进入的国际市场,李宁也要专设海外事业部来通过各种途径开拓海外经销商来开拓市场。通过对当地有潜力或实力经销商的扶持,来迅速开拓国际市场。当然,以上述两个国家为重点的原则不变。

  (三) 差异化策略

  这里的差异化策略包括品牌定位、产品的差异化,而后者又包括产品本身的差异与地区适应性差异。

  先谈一谈品牌定位的差异化。笔者曾经建议,中档的安踏会走得更远,也就是在体育品牌群雄纷争,而不少国际品牌及李宁又把持高端位置,安踏的品牌细分市场定位于中档为宜。品牌属性的定位,无论李宁还是安踏都是定位于专业体育,不是晋江其它不少体育品牌所采用的流行或娱乐路线。李宁无论品牌属性还是细分市场的定位,不用笔者在此赘述,因为其定位于专业体育、高端非常明确。与阿迪达斯有着非同一般渊源的PUMA并不走专业体育路线,其品牌定位的差异化为走时尚与运动揉合的路线,通过这样的操作,PUMA在自己的差异化范围(或者现在流行的蓝海)自由飞翔。而要让李宁改变,是不可能的,也没必要。笔者这里的建议是李宁品牌的定位在“专业体育”、“高端”基础上的两个方面的差异。

  一个差异是品牌所具体代表的产品,提到NIKE,联想到篮球鞋,阿迪是足球鞋。虽然李宁也大力发展篮球鞋这个品类,但是它已经成为NIKE的具体代表、产品代表,再加上有NBA的持续品牌影响力的支撑,不要说短期,就是十几年之内,也无法改变这个事实。NIKE品牌在篮球鞋这个产品上具有“首位优势”,再加上NIKE的巨大影响力,李宁的营销很难起到作用。人们日常对于运动鞋的功用,除了篮球、足球,其实对于跑步也有着非常大的需求,特别是对另外大部分并不在篮球、足球场出现的消费者,他们对于跑步与日常使用所需的一双穿着舒适的运动鞋需求量也很大。如果李宁定位于专业跑鞋专家,通过巨大的品牌推广力度与宣扬跑步(慢跑)对于人体健康的益处,让跑鞋成为李宁的代表产品,让人一想到李宁,哦跑鞋,先在这一高端细分市场成为代表,非常有益于李宁在高端细分市场站稳脚跟。

  另外一个差异是,毕竟NIKE、ADIDAS的品牌影响力不是短期内李宁可以撼动的,所以在其市场高端定位的同时,可以将自己调整定位于中高端,没有必要与那些国际品牌定位、价格看齐、拼命,那会伤痕累累。市场售价与品牌中高端定位相适,李宁先在这片广阔的细分市场站稳,——根据正态分布,这一细分市场的消费群体会比高端群体容量大很多,待到成长为大人,再与它们在高端市场抢夺。

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