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呷哺呷哺创始人贺光启的创业故事

分类:创业学院  时间:2012-06-19  编辑:醉美人

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  最初,贺光启想从台湾招聘人才负责经营,但由于两岸没有直航,人员来往很不方便,而且成本很高,况且呷哺呷哺总有一天要本土化。

  贺光启在北京选好人才后,开始设计中央厨房,所有器具、食材都由中央厨房直接配送到店。

  早期,贺光启认为营业额应该是不成问题的,自己的妙点子加上先进设备,还怕大众不抢着来尝鲜吗?不料他失算了。火锅店在刚成立时,一天竟卖不出去三锅,随后很长一段时间里,贺光启的火锅店一直都没有火起来。

  北方人习惯大家围在一起吃火锅,针对这种新兴的速食业的分餐,很多人不接受,因观念不同而导致难于理解和认同。此外,贺光启开始是直接从台湾采购调料再运到北京,可到了北京之后,发现不合本地食客的口味。

  贺光启只好寻找出路。他请厨师针对北方人的口味制做了多种调料,然后请消费者来免费试吃,中间还赠送一些小礼物。事后,贺光启认真听取食客的意见,经过无数次的调查,用了半年时间才最终定下调料的口味。

  为了保证原材料牛羊肉的品质,内蒙古发生雪灾那年,贺光启率队冒着大雪开车到内蒙古寻找优质货源。他们挨家挨户地去看,走进厂房里去看有没有库存、产品的质量怎么样。然后租车全程从内蒙押运到北京。

  但贺光启的辛苦付出,并没有换回相应的回报。店铺还是没有盈利,而北京日益膨胀的消费需求,加上外来餐饮纷纷进入北京市场,让贺光启开始深思是否应该转换经营战略。

  没曾想,2003年的非典给了贺光启一次翻身的机会。北京人之前不能接受的一人一锅制,在非典期间大受欢迎,此后人们吃火锅时便认准了呷哺呷哺。

  随着市场的打开,品牌也很快树立起来,贺光启的压力稍有减轻,但他并不满足于赚点小钱就收手,他趁热打铁,扩大规模,开了第二家分店。新店选在人流量密集的购物中心,目标客户定位于逛商场的年轻人,吸引他们逛累了之后来店里就餐。

  2005年开始,呷哺呷哺的扩张明显加速。随着规模的扩大,呷哺呷哺吧台式的经营优势开始体现:吧台式就餐布局可以增加店铺的顾客容量,同样的店铺面积比传统火锅店增加了30%以上。

  除了大型购物中心,写字楼密集地区是呷哺呷哺另一个选址重点。白领去呷哺呷哺最主要的原因是便宜,其次,小火锅分餐较卫生。这两个特点使得在呷哺呷哺就餐,基本可以算得上一次小小的商务餐,比请同事或客户吃普通快餐正式得多。

  扩张

  走出困境,贺光启展示出经商者的智慧。“9天开一个新店”成为贺光启的一句口头禅,这和呷哺呷哺几年前的艰难扩张形成极大反差。他说:“以每9天一家开店的速度拓展,是我们的一个目标”。

  在扩张速度加快的同时,成群的模仿者也随着呷哺呷哺营业额的增长而增长,甚至有的呷哺呷哺的员工辞职之后做了同样的火锅店。贺光启承认,呷哺呷哺在店面上并不难复制,但这个精明的台湾人试图通过一系列排他性合作条款来抑制模仿者和后来者的竞争。比如对于饮料,呷哺呷哺与可口可乐、雀巢都签订了排他性条款,只要呷哺呷哺从可口可乐和雀巢进货,那么雀巢和可口可乐就不能再向其他和呷哺呷哺类似的餐饮公司供货。这个“类似”被限制在吧台类火锅快餐之内,呷哺呷哺和其他一些肉类和蔬菜供货商也签订了同类的条款。同时,在物业方面,呷哺呷哺也与一些大型连锁店签订了排他协议,这种协议使得呷哺呷哺成为这些连锁超市所在的物业里唯一的快餐火锅店。

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网友评论
呷哺呷哺创始人贺光启的创业故事 评论共有3
发言人:圂呖 时间:2012-11-23
创业的故事太多了,而且都各有特色,都是很感人的,创业的人需要盾一些创业都成功者的故事,让自己对自己的未来更加的充满信心,对自己的创业之路上的困难可以的更好的处理办法。
发言人:种植园 时间:2012-11-23
创业是很难的一件事情,做为现代的年青人,能做到这样不怕苦不怕累,不怕困难与挫折,真是不容易了,现在的孩子都很少经历挫折的考验,所以在创业的时候很容易退缩。
发言人:闸另 时间:2012-11-23
他的创业故事让我们看到了新一代创业者的风范,他们与老年的创业者相比,更加的现代化了,他们的思维与以前的人已经不是一样的了,信心与能力让他更加坚定的走上创业的道路。