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商业模式的6σ

分类:创业学院  时间:2013-11-13  编辑:小伟

  如果新事业开发投入的是新兴科技领域(例如2000年前的Internet、e-commerce、无线上网等新产业),由于市场尚未成形,顾客需求还不明确,很难发掘新技术的价值将如何在新市场中具体呈现。因此许多达康(.com)公司的商业模式,大都欠缺具体的顾客需求信息,只能以网际网络科技的发展趋势,来描绘未来市场的美景。但这正是一些企业投入于新兴科技市场所遭遇的主要风险:新技术具有创造价值的高度潜力,但新事业却持续大幅亏损。

  如果商业模式无法自市场区隔分析中找到相对明确的利己市场需求,那么这项新事业开发将会遭遇无法创造利润的潜在风险。例如,JVC与Sony在上世纪60年代投入于录放机新事业开发,事先也无法掌握潜在的顾客需求,因此只得不断推出新产品到市场上进行测试,直到70年代,在大致掌握顾客对于这项新产品的需求后,才成功开发出VHS与Beta规格的产品。

  建构价值链与掌握核心能力

  如果我们想要使创新技术产品能够满足区隔市场需求,并进而创造顾客价值,那么就需要清楚知道所谓创造价值的内涵,也就是需要建构能实现顾客价值的活动流程:价值链(value chain)。

  建构价值链的目的有两个:显示价值可在流程中被实现出来,并陈述价值是如何在关联流程中被创造出来;指出企业本身在价值链中的定位,并显示价值链定位对于价值创造扮演关键角色,因此才能分享较多的利润。

  企业如果想要分享价值链中的主要利润,则必须要掌握其中对于创造价值有重大贡献的关键流程与资源。也就是说,企业必须要掌握价值链中的重要核心能力,以保障利润的实现。

  在迈克尔·波特提出的价值链分析与五力分析架构中,同样也指出价值链各个环节对于利润的贡献不一,企业应将自己摆放在最有利的市场地位,掌握关键资源与关键能力,以获得更多的利润。因此一个好的商业模式,必须将企业定位在有利于创造利润的地位,并使企业本身所拥有的核心能力与价值链中最重要的环节紧密搭配,以明确显示企业具备创造利润的能力。

  设计利润目标的成本与收入结构

  一个完整商业模式需要能清楚陈述成本与收入结构(cost&revenue structure)以及计划实现的利润目标(target margins),并且让股东知道未来投资可能回收的方式。为实现利润目标,商业模式中有关成本与收入结构设计的内容将需要包括:定价方式、收费方式、销售方式、收入来源比重、价值链中各项活动的成本与利润配置方式等。

  可由前述市场分析、价值链分析、能力分析获得企业拟提供的创新产品与服务内涵,然后据此规划能实现利润的成本与收入结构。例如,报纸发行的收入有多少比例来自于广告、订户、零售、内容提供、出版收入;航空公司针对不同销售渠道所设计的定价策略;计算机厂商在设计开发、零件生产、组装、代工、库存、运送、广告、门市等的各种成本结构组成与价值创造贡献,收入中有多少比例来自于门市销售、网络销售、租赁收入、代工收入、零件销售、售后维修服务等,并规划最合适的成本与收入结构,以实现利润目标。

  建构价值网络的竞合关系

  企业需要思考应如何在产业网络中寻求最具有优势的地位?如何运用产业网络来创造显著的价值效果,并进而能够创造丰厚的利润。但在产业的价值网络中有许多供货商、顾客、周边配套厂商、竞争者等,他们与企业所形成的竞合关系,将可能严重影响创新机会与利润实现。因此在设计商业模式的时候,需要先清楚认识这些潜在竞合者(Co-opetitors),然后运用五力分析与竞合分析的架构,一方面采取策略联盟手段建立伙伴关系;另一方面采取专注策略,依据自身的核心能力寻求最佳的定位,以求在价值网络中建构有利于创造竞争优势与实现利益的竞合关系。

  形成竞争优势与维持竞争优势

  一个好的商业模式应该要能明显呈现竞争优势,而优势将呈现在差异化,专注于利己市场,以及具有以低成本创造高价值的能力。也就是说,一个成功的商业模式能将波特提出的三种创造竞争优势策略:成本(cost)、差异(differentiation)、专注 (focus on niche),加以充分地融合运用。总之,商业模式需要显示企业能在利己市场有效率(低成本)地提供差异化产品,创造价值满足顾客需求。竞争优势的关键在于企业是否掌握与创造顾客价值密切相关的核心能力与关键资源,而且这些资源能力还需要具有一定程度的专属性,以阻碍潜在的跟进者。

  同时商业模式还需显示维持竞争优势的能力,包括运用网络效应与学习效益,来扩大领先差距,或能够锁住顾客,制造先进者的优势。知识经济产业领域的新事业开发,商业模式大多能呈现正向回馈的效应,领先创新者将随着市场规模扩大,其价值/成本效益越加显著。

  总之,如何设计有效的商业模式,往往是经理人在新事业开发规划过程中面对的最大难题。商业模式也是一种企业创造利润的思维方式,虽然有许多不同的创造利润方式,但每个企业最终只会从中选择一种方式,而企业的主导思维架构将是决定商业模式的主要因素。许多技术创新面对的是一种不确定性极高的未来环境,而市场信息也无法全盘取得,因此没有一个商业模式能确保未来利润一定会被实现,也没有所谓最佳的商业模式。经理人在设计与执行商业模式的时候,一定要保持未来需要弹性调整的心态。也就是说,商业模式的内涵需要因应环境变动,在执行时保持高度的弹性。

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