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楼盘降价的促销策略

分类:创业学院  时间:2013-12-10  编辑:小伟

  近来,万科旗下多个城市的多个楼盘纷纷打出“降价牌”,全民轰动,风头一时无两。作为中国最大住宅供应商,降价不过是一阵烟雾,此举非常高明,作用有三:  

  1、 向政府示好、做“好孩子”,获取“家长”长期支持;  

  2、 快速回笼资金,偏向“总成本领先战略”;  

  3、 意图强势“收编”中小房企,整合市场资源。  

  解读NO.1向政府示好、做“好孩子”,获取长期支持  

  地产行业的特殊性决定了这是一个“政策高依赖行业”,中国房地产的市场大势就是由政府掌握、由政策调控。前几年因为部分开发商的“罪行”,已经令政府背上了沉重的舆论包袱,本来已逐步市场化的住房问题几乎演变成了政治问题。故而,从2006年开始,涉及土地、金融、流通等各方面的地产调控政策频出。大批地产企业陷入低谷甚至坠入深渊,就是政策使然。  

  当过家中老大的人一般都知道:如果不能管好小弟弟们,那就一定要加倍听家长的话,愈加成为兄弟们的学习榜样。好孩子不挨打,还会有糖吃,他们会得到家长的更多照顾、甚至偏爱。  

  万科成为中国地产行业老大已经多年,作为大哥哥,他深知“老大难当”,顺应民意是小意思,揣度上意才是重中之重。要想长远发展、真正鼓捣成百年企业,必须好好“听话”并积极响应,哪怕是面儿上的也行。在2008年年初这个敏感时期,万科的主动降价已经显现出作为行业老大所应有的表态之举。  

  解读NO.2快速回笼资金,偏向“总成本领先战略”  

  A、万科理想——1000亿VS“□%”  

  判断一个人或者一个企业的未来,势必要了解他的目标与理想。  

  2004年,万科曾做过一个十年规划,就是从2005年到2014年10年的战略发展目标。当年,万科销售规模73亿元,万科依市场大势与自身能力为根本判断依据,规划到2014年销售规模发展到1000亿,占全国住宅市场的份额从2003的1%增长到3%。  

  彼时,万科理想成为行业笑谈,大多嗤之以鼻。是啊,从73亿到1000亿,谁信啊?  

  2005年万科实现销售收入139.5亿;2005较2004增幅达91%。  

  2006年万科实现销售收入212亿元;2006较2005增幅达52%。  

  2008年1月底开始,万科领袖王石已经在各种场合报出了万科上年战绩:“万科2007年的销售总额达到520亿”。2007较2006增幅达145%。  

  按照如此平均的复合增长率计算,2010年实现1000亿也是稀松平常。但市场的增速与增量太快,使得万科已不满足于既往的战略目标,而且王石有更大野心——实现更大的全国住宅市场占有率。  

  2006年是主流房地产企业规模化发展的分水岭。2006年5月,国六条出台不久,当大部分房地产企业纷纷保持观望时,唯独万科,在高调表态响应政府号召的同时,更加积极的拿地、开发、销售。在2006年使用了所有的扩张手段:并购、收购项目、合作开发、持续拍地,06年万科新增项目面积1201万平方米,超过其以往各年,并在2006年销售额一举突破200亿,而当年销售额超百亿的房地产上市公司仅有中海、富力、合生创展,且其销售规模与万科有40% -80%的差距。  

  万科的突飞猛进对于其他几家地产大鳄企业不啻为晴空霹雳,亦如醍醐灌顶,在随后几个月纷纷开始激进的拿地。金地集团斥资百亿获得300多万平方新项目,保利地产仅7月24-31日就斥资72亿买入大量土地,富力地产半年内就购入七块土地超过274万平方,使其项目总储备超过3100万平方,招商地产获得成都5000亩土地一级开发权。而始终“不想掉队”潘石屹则上市成功,融资平台打造完毕。  

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