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顺驰中国:危机中重生?

分类:创业学院  时间:2014-01-26  编辑:兰忧

顺驰中国:危机中重生? 标签:顺驰 经济危机 危机公关 危机管理 金融危机

  路劲基建入主顺驰中国,是顺驰中国发展史上的重要一笔。现在是顺驰,此后无数民营公司都将走这条路:通过重新架构股权,改造董事会,形成强势公司。可以说,这是热衷模仿技术、模仿流程、模仿模式的中国公司早晚要过的体制关。早过关,早得益。

  大股东移人,本是一个经常发生的现象。可是当事情落在了顺驰中国的头上,媒体上充斥着“溃败”的评论。其实,先行者总是第一个得到重生的契机和涅槃。如果说,TCL之“鹰的重生”,还停留在思辨层次,那么顺驰中国之“鹰的重生”,却是毅然进入炼狱的过程。

  商业模式之殇

  顺驰之所以从一个地方性的房地产公司,一跃而迈入销售百亿军团,很大程度上可归因于顺驰的全国拿地战略和地产零库存的商业模式。孙宏斌最具独创性的东西,是把在IT领域流行的一些商业模式,统统搬运到房地产来,如市场占有率为重、渠道为王、模块化设计、风险投资、利益共享、零库存等等。这些充满生命力的大杂烩,是对房地产传统作业方式的否定,也对市场条件提出了很高的要求。比如地产零库存模式,对公司资金调度、资产管理、库存管理、品质管理都要求非常精确。发展速度快并不意味着风险就大,关键是看产品的周转性和产品的质量。可是一旦环境有变,资金链紧张,导致工程质量、产品质量下降,产品的周转性也紧跟着下滑,那么这种资金的危机,就很容易引发整个商业模式的危机,从而给公司带来危机。目前顺驰的一系列危机,均与此有关。

  致命伤在股权结构

  人们往往聚焦于顺驰低劣的管理方式,我看顺驰的致命伤在股权结构。顺驰在一跃而成为大公司后,没有直面现实转型,迅速从一个人的公司转变为一个现代大公司。

  公司股东与经营团队之间是一种委托代理关系。当股权很分散时,委托人没法履行职责;当股权很集中时,如果没有一个健全的机制和体制,委托人同样也没法履行责任。因为一个人的有效管理半径,也就是十几个人。由于顺驰一股独大,委托人就是一个人,又没有一个健全的机制,董事会成员都是顺驰管理高层。孙宏斌有一票否决制,董事会成了孙宏斌个人和管理团队的博弈。这种架构跟一个头头带了一支经营团队没有什么区别。如果一个人固执地从一个角度看问题,这个人就会进入死胡同。同样,一个公司如果也固执地从一个角度看问题,这个公司也就很难生存了。

  疲惫的孙宏斌一直在寻找——股本金。在市场上,寻求股本金可以有三种途径:一是公司上市;二是私募股权基金;三是产业资本。2003年顺驰启动全国拿地战略后,孙宏斌就想做一家公众公司。上市没有成功,他想到了私募、卖项目、与人合作开发、高息贷款,可是诸般武艺敌不过资金紧张以及随着资金紧张而滋生的品质与品牌的全线下滑。在这样的背景下,孙宏斌不得已开始探讨产业资本。

  这时候,孙宏斌一定听到了一种声音:归零吧,归零才是你的机会,才是公司的机会。抱着归零的态度寻找合作者,比较容易。孙宏斌已经抛开了个人的得失,心里装的全是顺驰中国如何发展。路劲基建与顺驰中国一碰就擦出了火花。

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