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伊莱克斯从中国战略撤退的内幕大揭秘

分类:创业学院  时间:2014-07-22  编辑:众畴

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  但是,在伊莱克斯后来的做法中,并没有坚持高端定位,而且也缺乏相应的高端产品来支持这种定位。虽然伊莱克斯是世界上最大的白色家电制造商,每年研发费用达到了销售额的1.3%左右,但近年来在中国推出的新产品却乏善可陈。自选冰箱、智冷双全冰箱、免洗衣粉洗衣机等产品并没有给消费者留下什么印象,在零售终端也很难见到这几款概念产品。

  此时,伊莱克斯可能也意识到了高端定位的尴尬,而且不再舍得在中国市场上以一定时期的亏损来维持高端品牌形象。接下来,他试图走一条既要市场份额,又可不放弃高档形象的“两全之路”。即通过进入细分市场,带给消费者价格低廉,但性价比高的高价值产品。但“鱼与熊掌不能兼得”,“两全”则意味着“都不全”,定位的高不成、低不就。

  唐佳敦上任有两年半左右的时间,在中国家电行业整体利润逐年下滑的大局下,出身快速消费品行业的唐佳敦虽然在一定程度上理清了伊莱克斯中国市场的定位,然而,在销售业绩上,两年多来,伊莱克斯并没有创造出“神话”,除了厨房电器产品稍有突破外,伊莱克斯在中国的两大主打产品---冰箱的市场份额已经滑落到西门子之后,空调则是彻底退出中国市场。

  战略如云:摇摆不定

  从1912年成立以来,伊莱克斯收购兼并了近400家家电厂商和品牌,年销售额为1380亿人民币,全球3亿5000万个家庭拥有或使用着伊莱克斯产品。伊莱克斯一直实行多品牌战略,在全球拥有“伊莱克斯”、“AEG”、“Flymo”等50多个强势品牌。伊莱克斯是全球最大的厨房、清洁及户外用途家电制造商,总部在瑞典的跨国公司。但是,这个巨人在中国市场的境况和它的名头却完全不一致。

  1996年,伊莱克斯兼并长沙中意电冰箱厂,标志着其国际化的定位开始了中国市场的征程。当时,中国市场的正进入白热化的竞争阶段,市场格局基本形成,品牌集中度较高,海尔、容声、美菱、新飞四大品牌的市场占有率已经高达71.9%。并且,许多生产厂家,包括许多合资厂家,如阿里斯顿的一些合资厂家,均被落败市场。按常规而言,此时不宜进入中国市场,因为当时的冰箱市场已经是红海一片。

  明知山有虎,偏向虎山行的伊来克斯。刚踏进中国门槛就遭遇了下马威--由于仓促选择合资伙伴,很快陷于亏损。到了1997年,伊莱克斯已经陷入进退两难的局面,一方面是每天亏损30万元的大窟窿,另一方面想走却需要再付出6000万美元的撤退成本,几乎u与伊莱克斯在此之前的全部投资5.4亿元人民币相当,短短一年就“双倍返还”,实在不甘心。

  正处在这个艰难境地,原百事可乐食品(中国)公司总裁刘小明出任伊莱克斯中国区总裁。他上任就狂烧三把火--采取高额的终端返利、控制成本和低价策略等方法,仅6年时间,就将伊莱克斯的市场规模扩大到了30亿元人民币。

  在“刘小明时代”,伊莱克斯在中国的业务完全是按照刘小明个人的战略来实施,伊莱克斯总部基本不干预,于是就造成伊莱克斯全球战略和中国战略的脱节,甚至在某些方面甚至背道而驰。

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