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阿尔卡特:被轻视的困难

分类:创业学院  时间:2014-12-03  编辑:浩宇

阿尔卡特:被轻视的困难 标签:阿尔卡特 皮尔卡丹

  “突然之间什么都变了。”温东(化名)原是阿尔卡特苏州通信有限公司市场部员工。在公司被TCL收购后,他发现,游戏规则开始按TCL的思路在改变。

  文化困扰:“我不习惯用TCL的规则办事。从并购的第一天起,不安全感就在办公室弥漫”

  “指示、操作跟过去的阿尔卡特很不一样,最主要的是薪酬待遇。T&A(TCL通讯控股与法国阿尔卡特手机合资成立的公司)沿用的TCL的模式,主要是激励机制,而在原来的阿尔卡特就比较平稳,卖多卖少不会有太大影响。而在T&A卖得少、卖不出去就会比较危险。”

  但让温感到不满的是,T&A的激励机制并没有一个好的产品支撑,并且由于成本压力,对产品的推广支持也不够,推广费用一直很紧张。

  有一次两款新品上市了,但全国东、南、西、北四个大区的推广费用总额仅50万元,而在过去,一个城市做一个路演就在10万元以上。“都不好意思分给各大区”,最后总部给了一个指导方案,四大区各10万元,总部留10万元,不足的资金由各大区自己想办法弥补。

  温东对公司的未来丧失了信心,3个月前,他选择了离开。事实上,从并购的第一天起,不安全感就在办公室弥漫,同事们对TCL文化很难认同,懈怠情绪像病毒般在复制。他们怀念以前的阿尔卡特,归属感极速下降。

  TCL派来了一批管理者,但这些管理者发现,对处于动荡期的T&A,他们束手无策。不仅很难融合到员工中去,他们的到来在一些员工看来更像是异物的入侵。导致公司很多职位被调整,这与随后薪酬策略的调整被一些员工看成是动了最为关心的“奶酪”——“位子”和“票子”。当管理者们按TCL的方式发号施令的时候,一些员工已开始暗地里作出离开的决定。

  华东的销售大区经理陶海东走了,市场人员多数也走了,销售人员离职超过一半,研发人员也纷纷选择离开。大批原阿尔卡特员工对并购选择了用脚投票。

  “我不习惯用TCL的薪酬和规则办事。”一位离职的员工认为,阿尔卡特的品牌、文化和影响要强于TCL.而当一个弱势品牌并购强势品牌,强势企业的员工一般很难接受弱势企业的文化。

  协同难题:“表面合在一起了,但事实是两张皮,貌合神离”

  大批的阿尔卡特员工离职并非TCL的初衷,虽然阿尔卡特员工的成本远高于TCL,但那主要指的是阿尔卡特在法国的员工。

  被TCL并购的阿尔卡特移动电话部门主要包括三个部分,即位于法国的ABS移动电话部门、位于墨西哥的Mexico移动电话部门以及位于中国的阿尔卡特苏州通信有限公司?Astec 。Astec和ABS同样承担研发和分销

  按最初并购的初衷,阿尔卡特的技术优势将被整合到T&A中来。T&A当时提出,采取两大策略?创新和开源节流 ,发挥四大协同效应:交叉销售、采购、生产及研发。TCL移动会参与T&A手机产品的设计和制造。从而大大控制研发成本,并通过各自销售网络分销对方的产品。

  但随后的发展表明,协同作用的发挥在操作层面困难重重。据了解,T&A成立时,无论海外还是在国内,都保留了原阿尔卡特和TCL移动两套人马以及两套运行体系。

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