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IBM经理人的10项修炼

分类:创业学院  时间:2015-06-29  编辑:大虎

IBM经理人的10项修炼 标签:经理人 职业经理人 ibm 区域经理 专利代理人

  以下是一篇很好的总结文章,无论我们在不在IBM,这里所提到的十项都是通则。我先把阅读后的总结说一下,这十条有一部分涉及“大通则”,即不论各层级经理人都需要力求实现;也有部分涉及“小通则”,这是让人眼前一亮的部分,属于进阶修炼,所涉及主要是三个方面的定位:一是战略定位,二是老板定位,三是系统定位。

  战略意识的强弱,直接影响一个人在组织当中的生存与发展能力,只有具备对企业战略方向与执行的系统洞察能力,才能够符合转型与跨职能的需求;老板定位不用多说了,解决动力源问题、提升换位思考、同时让自己站得更高形成系统认知;三是系统定位,与前两者有密切联系,是决策力与判断力的前提,尤其考验在不成熟的决策环境之下的决策能力。

  在IBM全球40万员工中,有数千位能够独当一面的总经理,在中国就有上百位分别负责地区、行业、产品及服务的总经理。这些人除了具备IBM领导力模型中所规定的10项能力(比如横向思考、客户导向)之外,还需要具有如下的10种经历,也叫10项修炼,才能开始履行总经理的职责。

  1. 直接服务客户。比如担任某行业的大客户经理。成就客户是IBM的三个核心价值观之一,也是IBM 的立足之本;在成为总经理以前,IBM经理人必须有丰富的直接服务客户的经历,而且有足够的事实证明他/她能够快速地与客户建立信任关系,并且这种关系可以持续若干年。

  2. 非正式授权下主持工作。比如担任某大型项目的负责人。IBM实行矩阵式管理,而且是大矩阵套小矩阵,在这种管理模式下,直接隶属关系很少,更多的情况是协调多地域、多部门、多领域的智力资源,组成一个临时的项目组或者工作组。在非正式授权的情况下,锻炼和考验的是经理人的影响力和感召力。

  3. 开创性工作。比如负责拓展西北地区的某类软件业务。在一项新业务的初创时期,经理人需要打破原有的组织边界、打破原有的思维模式,组建新的业务团队并制定策略和流程,而且要在资源不齐备、决策路径模糊的情况下,快速建立客户关系,谋求业绩的突破性成长。

  4. 财务管理及损益责任。比如负责某类软件产品在全国的业务。借此培养经理人的财务敏感度,熟悉公司的财务管理体系,熟悉产品及服务的成本结构,以实现有盈利的增长。

  5. 在国际环境下工作。比如观察和支持总部全球总部或者区域总部人员的工作,使经理人更全面地理解IBM的价值观,体会关键的做事原则,同时建立广泛的人脉资源,并拓展视野,提升全局意识。

  6. 方向转型,责任扩大。比如所负责的业务范围从浙江扩展到华东。无论是业务方向的调整,还是业务范围的扩大,都要求经理人快速适应新的环境,快速进入最佳工作状态,所以锻炼的是经理人的快速适应能力。

  7. 跨职能管理多种业务。比如从华东地区技术支持转到负责全国的软件业务,从多地域、多产品两个维度拓宽经理人的视野和业务经验。

  8. 人员管理。比如直接负责属下20位同事的学习、发展、升迁,这是IBM经理人的基本功,只擅长做业务而不会带领团队的经理人是很难得到升迁的。对于高级经理人而言,Leaders develop leaders管理者培养管理者更是PBC个人业绩承诺的重要组成部分。

  9. 高风险决策和高压力工作,比如紧急处理关键客户危机,以锻炼经理人的判断力和定力。特别是在经理人不熟悉的领域或者文化氛围之中,应对合作伙伴或者客户的挑战,是促使经理人突破原有思维定势的极佳机会。

  10. 从失败中学习,比如核心业务受挫之后快速调整状态继续战斗。干部都是在挫折中成长起来的;历经波折而且越战越勇,这是经理人对于公司所支付的高昂“学费” 的最好回报。

  正是因为IBM认识到了上述经历在经理人成长过程中的重要性,所以在IBM经常可以看到“因人设事”的情况,也就是通过有计划的工作安排,推动经理人快速成长为合格的总经理。

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