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化解家电销售渠道两极化矛盾

分类:创业学院  时间:2015-07-17  编辑:石头

化解家电销售渠道两极化矛盾 标签:销售渠道 家电营销 家电连锁 小家电 家电

  2005年11月,美的空调国内营销总裁王金亮,在近两年取得佳绩的情况下调任他职,据称新上任的总经理龚志安在“专业连锁大卖场”销售渠道具有很强的工作能力,已有不会自建专卖店的做法。无论是自建销售网络,还是与家电连锁渠道商、大卖场结盟,是如今家电行业与社会都在争吵不休的两个极端问题。

  如何确保企业的利益与个人的发展前途,取决于销售经理是否对渠道策略有着清晰、正确的认识。正确的做法是,花费更多的时间去选择一个方法,而不是选择一个办法再花更多的时间去修改,每次撞的头破血流才能找回正确方向,营销经理不要让销售占去营销的过多时间。

  销售渠道的变革

  如同我们对海尔服务竞争力的评价,不能停留在自带鞋套、不抽客户烟等细节,而必须放到社会与家电行业的发展过程中去研究,大概了解家电行业的销售渠道变化也是必须的,而且家电业的渠道发展过程,与企业在不同发展周期对渠道的选择,有着异曲同工之处。

  第一阶段:

  1997年以前,中国家电的渠道策略是以总代理、批发商运作为主,即小厂商大经销。郑百文无疑是焦点之一,据称郑百文当时控制着40多个全国性的家电营销网络,一年销售的长虹彩电占长虹总销量的l/3。

  第二阶段:自建网络

  Tcl从1998年初开始,建立销售分公司,取消一批商、二批商,代之以专卖店和店中店,把经销售商做到了县级市场,到年底,建成1万个售点。这个庞大的销售网络是TCL能够持续增长的动力,“终端为王、渠道制胜”的理念,被很多家电企业所接受,海信、创维等企业相继跟进。

  2000年,彩电企业昏招频出,针对欧盟反倾销案集体诉讼、价格联盟的集体限价、后来又集体“跳楼”。激烈的竞争带来的是利润的降低,渠道变革又一次被推到面前。

  第三阶段:大终端与连锁终端

  1990年开始与厂家搞包销的国美电器,1999—2000年走出北京,在天津、上海、成都、重庆开设连锁店,至今已拥有400家门店的国美, 2004年底基本完成在国内一级市场的网络建设,开始在较为富裕的二、三级市场跑马圈地;苏宁电器称在中国27个省和直辖市,90多个城市拥有近300多家连锁店。家电零售业发生了变化,家电连锁成为宠儿。三星2005年电子平板电视产品60%的销售量,归功于全国性连锁卖场;在一二级市场,三星的渠道主要以国美、苏宁、等连锁卖场为主,在三四级市场,则是通过五个分公司负责销售。

  生产企业与渠道商之间的各种矛盾也开始突现出来。

  游戏规则何在?

  无论是海尔对家电连锁等大终端的衷情,还是格力的厂商合股销售公司,美的的批发商模式,以及区域性代理等等,争论的焦点无非是风险、资金、销售网络、终端市场开拓成本、价格等等,这些都没有超出旧的销售模式。

  不要忘记了,我们现在讨论的自建网络与家电连锁终端,都是在约6年前兴起的。局限于对这两条道路的取舍进行喋喋不休的争论,说明很多人的思路仍停留在6年前。

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