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绩效考核与薪酬管理

分类:创业学院  时间:2016-08-22  编辑:巧距离

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  ②确定绩效标准:绩效应以完成工作所达到的可接受程度为标准,不易定得过高。由于绩效标准是考核判断的基础,因此必须客观化、定量化。具体做法是将考核要项逐一进行分解,形成考核的判断基准。例如,办公室秘书的报表工作,可以用差错数量来衡量,并分出等级:

  一级:完全没有计算错误和报错材料的情况;

  二级:一个月中,只有一次错误;

  三级:一周出错四次以内,但仅发生一次;

  四级:一周出现六次以内错误,但仅发生一次;

  五级:一周出现七次错误,但仅发生一次;

  六级:一个月中错误平均每周四次。

  看起来标准过细了,非一般管理水平所能做到。当管理水平不高的时候,标准也可以适当放宽一些,可以按如下方式制定。

  一般性文书工作:

  (i)根据口述或手稿打字,打出的文件没有文字、语法错误和涂改痕迹;

  (ii)复印打出的文件前应先交主管校读,然后再行复印,并将原稿存档;

  (iii)文书工作在指定时间内完成。

  (2)评价实施:如何消除评价中的非客观因素是考核的关键环节,具体做法是将工作的实际情况与考核标准逐一对照,判断绩效的等级。此时容易产生两个方面的问题:一是主观效应;二是成见效应。

  主观效应产生的原因在于:

  ①受过去记录的影响:某个员工以前的工作绩效很好,因此会推断现在也好;

  ②相容性:对那些见解、性格等相同的人有宽容的倾向;

  ③近期效应:由某人最近表现好而推断一贯表现好;

  ④独具效应:因某人的某一特殊条件(如能言会道、仪表不凡、高学位、同乡)而宽容;

  ⑤盲点效应:因考核者本人也具有同类缺点而看不见下属的缺点;

  ⑥无怨言偏差:由于没有听见抱怨而认为没有缺陷等。

  成见效应产生的原因在于:

  ①完美主义:要求过高,评价过低,以至使人失望;

  ②部下反调:对经常提意见的部下评价过低;

  ③弱队一员:弱队中最好的人比不上强队中最差的人;

  ④骤变效应:因最近的一次失误,使原先的有利印象完全改变;

  ⑤人格效应:当下属缺乏主管认为应具备的品质时,会被过低地评价;

  ⑥自我比较效应:主管用自己的工作风格、方式来评价下属等。

  考核的评价可以是单一方位(直接上级),也可以是多方位的,这取决于考核的性质和目的。一般来说,考核应以单一方位为好。因为直接上级对员工一贯的工作情况最为了解,容易客观地进行评价。多方位的考核操作比较困难,而且由于评价的角度不一样,不便整理,也难以公正。

  (3)评价面谈:面谈是考核中的一项重要技术,但常常被忽略。考核面谈有五个方面的功能:

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