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ge公司的员工激励机制

分类:创业学院  时间:2017-01-12  编辑:jing88

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  韦尔奇:我鼓励他们在工作上相互竞争,但不要有个人恩怨。我们的做法是将奖赏分为两个部分,一半奖励他在自己的业务部门的表现,另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好,但对公司发展不利,则资金为零。皮之不存,毛将焉附?

  问:你认为与下属关系融洽有多重要?

  韦尔奇:你可以不参与下属的社交活动,不跟他们一起打棒球、参观博物馆、出外野餐,这些都没关系。但如果你与下属在经营观念上有分歧,或对企业的文化不认同,这就有问题了,在这些事情上大家必须达成共识。

  问:如果你在场,员工感到不自在,你如何处理呢?

  韦尔奇:这倒难住我了,我不知道他们是否会觉得不自在,公司的气氛还是比较轻松的。我们在开会时也不总是一本正经的,就拿一个星期一的会议来说,我们花了半小时谈论星期六的高尔夫循环赛,大家都很兴奋。

  问:身为总裁20年,你是否在不同的业务阶段改变你的策略呢?

  韦尔奇:没有,我总是力求使公司的每项业务都做到最好。我们并不是每月都翻新花样,像进军亚洲市场,退出亚洲市场或开发互联网业务等并不改变我们的基本策略,这些只是战术变化而已。20年里公司主要完成了两件大事:第一是精减机构,取消过多的管理等级和剥离经营不利的业务;第二是不断改进奖励制度。目前我们的重点是提高质量,我们正不断改进经营方式。

  韦尔奇激励员工的经验:

  1、告诫员工不要甘于碌碌无为,有这样想法的员工应促其另谋高就。

  2、不断提高员工队伍素质,提升好的,解雇差的。

  3、通过给每个部门的员工划分等级来评估员工业绩。

  4、不要给员工制定太多的目标,而要鼓励他们充分发挥潜能和创造性。

  5、不仅要给予员工精神鼓励,还要给予物质奖励。

  韦尔奇金言

  韦尔奇期望GE人能够清清白白地获胜,要求每个GE人接受所谓的清白测试(Mirror test):你能每天面对镜子反省自己的所作所为后,还感到骄傲吗?即使是将公司的文具偶尔带回家使用之类的小事。韦尔奇利用所有可用媒体来传达他的思想,他说:“你无法将清白的监督建立在制度上,要通过坚持不懈、强有力的领导,不容许放纵部属、曲解法令或走旁门左道,以此来改变文化。”

  杰克.韦尔奇相信:“卓越和竞争力与诚实和清白是可以完全相容的;一个全球化的企业,不靠贿赂也能获胜……不论在任何情况下,只要同时拥有质量、价格和技术优势,便能赢得胜利。”

  企业文化与价值观是企业管理中最模糊的领域,也是迄今为止最具挑战性的一环。它关系到如何指导组织行为,有难以言伟的价值和意义。

  在改革企业文化方面,韦尔奇是从指挥全企业的理念对话着手的。他能够让员工思考大组织理念,让他们习惯有关自己工作的革命性思考理念。韦尔奇推行公司全面的辩论,探讨GE的价值观应该是什么,并始终坚信最好的主意经得起公开的讨论。这些方法合起来足以使理念转变成可以接受的习惯;当习惯养成时,文化也已经改变了。

  目前,GE公司每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点:痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题。也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。

  对于21世纪的领导人,GE提出了“A级人才标准”并向各个业务部门和全球推广。这种领导人需要具有4E品质,即:充沛的精力(Energy);激发别人的能力(Energizer);敢于提出强硬要求——要有棱角(Edge);执行的能力(Excute)——不断将远见变为实绩的能力。

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