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领导品牌:长虹、联想的营销误区

分类:创业学院  时间:2012-08-07  编辑:格子衫

领导品牌:长虹、联想的营销误区 标签:长虹 创业误区 加盟误区 联想 广告误区

  TCL手机泥潭

  要不是万明坚出来“秀”了一把,恐怕关于TCL手机的话题早就过时了。不过,以今天的眼光,站在TCL整个成长经历的角度来看其手机的困局,还会发现一些有意思的事情。或者至少要弄明白,在它的营销体系中,为何会造成50亿元的库存积压。

  可以说,万是从彩电转入到手机的,这就必然要说一说TCL的成长对于手机业务的影响。1993年TCL开始做王牌彩电,而当时的情况是,它连自己的生产基地都没有,属于典型的“贸”,全力做得是品牌和营销。

  TCL的营销思路与长虹、康佳是完全不同的。它建立了第一支自有的、多达万人的营销队伍,并在全国设立了营销公司。然而到了1997年底,这支营销队伍出现了很大的问题。那就是,当庞大的营销队伍只卖出不多的产品时,整个运营成本急剧上升,成本比国美等零售商渠道高出5%-6%。

  有了这个背景后,回头再来看手机。万本身是学技术的,一开始并不懂得如何做营销,但在TCL的企业环境中,他也慢慢开始重视营销体系的构架。万当时面临的问题是,这么庞大的营销队伍怎么养,怎么管。所以,他打破了TCL原有的营销体系,采取了经销商制。

  不可否认,在当时的市场上,TCL钻石手机是种天才的创造,尽管很难看,但却迎合了中国人的消费心态,加之请来韩国明星金喜善代言,一段时间内感觉上做得很火。

  可就在这个时候,万出了非常狠的一招——只要代理手机,经销商必须缴纳2000万元的预付款。这就是TCL手机业务第一年暴涨的重要原因,或者说成策略更恰当。

  尽管这些数字并非完全来自手机的销售,但TCL可以借机炒作手机的高速成长。以至于越来越多的经销商认为,卖TCL手机就会暴富,因而大量的交定金,大量的订货。直到2004年出现大规模亏损时才发现,积压在渠道上的手机价值50亿元。

  从营销的角度,为了完成季度报表,压货在渠道上,几乎每个公司都这么做过,但通常不会超过一个月。像TCL这样压货超过一年的企业还不多见。

  而万的做法透支了渠道未来几年的潜力,也导致了日后败得一塌糊涂。TCL手机陷入泥潭的原因在于:受利润的逼迫,导致对增长期望值过高;在产品和市场方面的乐观估计,导致做出了错误的判断;而且没有核心技术做支撑,最终只能是昙花一现的结果。

  事实上,在缺乏新产品、新策略以及不断创新的能力时,很多企业的市场行为,就变成了大把花钱的营销秀,虽然短期内可以制造出一个个亮点,但却无法换来持久的光芒。

  联想营销之困

  通常来说,衡量一家跨国公司规模的大小,是以30亿美元的营收作为分水岭。如果再往前推一步的话,当营收达到10亿美元时,企业能够得以生存,而接下来则应考虑如何持续发展。

  那么,持续发展的前提就要辅以“得当的营销策略,还有技术的不断创新”。

  一般而言,企业会通过以下几个途径实现持续的增长:一是通过营销手段扩大市场份额;二是不断丰富业务和产品的范围;三是寻求整个行业新的增长点,依靠颠覆性的技术实现爆炸式的增长。

  在没有并购IBM之前,联想只做到了上面提到的前两点,所以在30亿美元这个分水岭徘徊了四年多。出现这个问题就在于,较之2001年以前,整个PC行业的利润不断下滑,从最高时的20%缩水至2%。设想一下,在有限的市场蛋糕上,如果戴尔再拿走2%的份额,那么联想的营销体系将会是怎样的命运呢。

  联想的营销模式属于两条腿走路:一条是学习戴尔的直销模式;另一条则是遍布全国的1000多家“1+1”连锁店。客观地说,在初期开拓市场时,“1+ 1”连锁店是很成功的。因为当时的很多消费者并不知道电脑是什么,需要看一看展示机,亲自体验怎么使用电脑。但今天来看,这种营销模式的弊端已经显现—— 产品从工厂出来,要通过渠道进入连锁店。这个过程的成本很高,而效率却很低。

  就戴尔的直销模式而言,按照客户订单生产,不仅效率较高,而且是零库存。不得不承认,品牌营销较之定制营销,还落后了一个时代。

  显然,联想将中国的营销模式复制到海外市场,必然会困难重重。最近一段时间,人们经常讨论联想海外市场如何如何,尽管下任何结论都为时尚早,但可以肯定,这条路还很漫长。

  企业发展到一定规模时,要有与之相应的“量级”。没有上规模的销售额,就不可能成为重量级企业。从2001年开始,联想始终在230亿港元的销售额徘徊。因此有人说,并购IBM正是联想的救命稻草。

  并购IBM后,联想一下跃升为上千亿规模的企业。于是,8000万美元赞助2006年都灵冬奥会,重金签下足球明星罗纳尔·迪尼奥,如此大手笔的树立国际品牌的形象。当然,通过一些大型活动,联想的品牌价值得到一定提升,但也付出不菲的代价。而在联想主体业务之外,其综合收益还是非常可观的,比如,来自资本市场的溢价。

  最后说点题外话,中国的IT企业似乎进入了一个怪圈—傲骨很少,傲气很大。那种饿肚子也要干别人不敢干的事情的傲骨太少了。偶尔的成功,便认为可以不断复制,久而久之形成了路径依赖,难免禁锢了企业的创新能力和再生能力。

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