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华润:GE模式的中国变种

分类:创业学院  时间:2012-08-08  编辑:蓉儿

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  每月大量6S管理报表的编制不是目的,而是提供一种供财务及其他管理人员根据这些管理比较报表进行分析问题并解决问题的手段。各个公司需根据自己的实际情况,灵活地运用6S这个管理工具去进行自己不断变化的个性化管理。6S为华润提供的是一套管理方法,并不是一种固定的管理模式。

  6S的战略协同缺陷

  GE前总裁杰克·韦尔奇曾有一个比喻:“企业的组织就像是一幢房子,当一个组织变大时,房子中的墙和门就越多,这些墙和门就阻碍了部门间的沟通和协调。而为了加强沟通和协调,你必须把这些墙和门拆除。”当企业达到一定的规模时,其运营成本和内部管理往往会成为制约企业发展的路径之一,很多企业不是死于外部的原因,而是内部因素。建立企业内部的战略协同体系是解决这个问题的关键所在。获得战略协同,也是母子公司管控体系的核心。

  华润目前以6S利润中心管控体系为基础管理格局,管控了集团的财权,对与集团的扩张发挥了控制和稳定的作用。它明显的弱点在于并没有在扩张过程中形成战略协同效应,而这正是集团化核心所在。6S从财务的角度梳理和控制了多元化的产业,但是这些产业之间的战略管理关系需要进一步明确。

  华润在2000年后在内地大举扩张面临的严峻挑战是如何加强并购企业与原来企业的战略协同性,包括集团与利润中心的战略职能定位,如何向已购并企业注入新的管理资源,如何整合被并购企业与华润的经营理念与企业文化等。同时在处理集团与利润中心的关系方面时候,集团要为自己并未在第一线亲自参与的各个不同行业制定战略,确定其发展方向,极易造成与现实脱节,甚至可能阻碍各利润中心的正常发展。

  BSC引领战略协同

  2003年华润开始引入与战略管理密切结合的管理工具平衡记分卡(BSC)来补充6S体系战略协同的不足。以BSC为框架的新的6S管理体系,仍然是6个“S”,但基本内容与以前有了很大变化,变化最大的是业务战略体系和业绩评价体系。相应地,6S的定位也由预算管理和运营控制系统提升到战略管理系统,从而实现了6S的变革性跨越。

  利润中心编码体系转变成利润中心战略体系,由此把对一级利润中心的战略管理提到了新的高度。在专业化分工的基础上,将集团及属下公司按战略管理的原则划分为战略业务单元(strategicbusinessunit),各利润中心任何一项业务经营的好坏都能按战略进行检讨。比如华润机械属下原有康贸公司利润点,但按业务战略的要求就不能成为战略业务单元,调整的结果就是其变更为制钢业务利润点,以及待研究发展的印刷利润点和贸易利润点。

  原来的编码体系转变为SBU体系的意义在于,每个SBU必须是可制定战略、可执行战略的单位。只有更加专业化,符合华润总体战略要求的业务单元,才可能进入SBU序列。为了保障战略执行,还要将业务战略细化成可实现的目标和可评价的指标,而指标间相互驱动的因果链关系犹如战略地图反映出企业的战略轨迹,由此实现从业绩评价到业绩改进、从战略实施到战略检讨的联动效应,而平衡计分卡提供的这种战略思维刚好可以融入6S的战略性框架。

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