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通关要诀:渠道冲突的管理策略

分类:创业学院  时间:2017-02-02  编辑:jing88

通关要诀:渠道冲突的管理策略 标签:管理策略 管理策划 渠道策略 渠道管理 网上进货渠道

  目前竞争激烈的市场中,技术与产品差异正在变得越来越小,渠道正在成为新的“竞争焦点”。但是由于存在着各个分销商、各级代理商、零售商与企业本身利益的冲突,直接影响到产品的价格、利润和品牌,因之,渠道冲突也就成了影响分销渠道效率的重要原因之一。渠道冲突是渠道关系中必然存在的自然现象,不能被消灭和根除。研究表明,大部分制造商和经销商都通过传统方式来解决渠道冲突——忽略或是任其自由发展。事实在于,如果真的忽略渠道冲突,它就会愈演愈烈,一发不可收拾。所以,制造商应该正视渠道冲突,积极做好渠道冲突的管理工作,渠道冲突控制在一个适当的可控范围之内,善加利用,确保渠道健康、高效地运作。

  解决渠道冲突的流程

  解决渠道冲突的流程主要包括以下三个步骤:

  第一步:发现渠道冲突。主要方法有:(1)对渠道成员进行定期调查,及时听取渠道成员对各种问题的反馈。(2)进行市场营销渠道审计。所谓市场营销渠道审计,是对渠道的环境、目标、战略和活动进行的全面的、系统的、独立的和定期的检查,目的在于发现机会,找出问题,提出正确的行动方案,以保证渠道计划的实施或不合理的渠道计划的修正,提高组织的总体营销绩效。(3)定期召开经销商大会(比如一年一次)。在大会上,除了介绍公司的新政策,表扬优秀经销商,对经销商进行培训外,还有一个非常重要的任务:创造一个宽松和谐的气氛,让经销商把他们的不满和牢骚都发泄出来,这样制造商就可以直接了解到渠道中存在的冲突和矛盾。

  第二步:评估渠道冲突的影响。渠道冲突必然会对渠道成员的关系和渠道绩效产生一定的影响。制造商必须判断渠道冲突到底是处在哪一个水平上:是低水平冲突、中等水平冲突还是高水平冲突。

  第三步:保持现状或解决渠道冲突。并不是所有的渠道冲突都应该加以消灭。低水平和中等水平的渠道冲突具有建设性的一面,制造商可以视而不见;但是,高水平冲突将会对分销渠道带来破坏性的影响,所以必须及时加以解决。

  价值链的整合

  渠道组织结构影响着渠道成员之间合作、权力控制和冲突的模式。传统的渠道组织中包含着一个或多个独立的制造商、批发商和零售商。它们都是寻求自身利益最大化的独立企业。为了实现自身利润最大化,它们甚至不惜牺牲整个分销系统的利润。成员之间的交易一般呈现短期行为特征,而且交易的发生一般都需经过艰苦的谈判。

  根据迈克尔·波特的价值链理论,一个企业要具有竞争力,必须培育高效的价值链。因为企业之间的竞争不单是企业个体之间的竞争,而是企业所处的价值链之间的竞争。同处一条价值链的企业之间应是一种战略合作的关系,而不仅仅是一种简单的买卖关系。合作产生的整体渠道利润将高于各自为政的各个渠道成员的利润(菲利普·科特勒,1997)。因此,全面合作伙伴关系越来越受到关注。

  全面合作伙伴关系(TPE-Total Partner Experience)是指由制造商、批发商、零售商组成一个统一体,其中的一个成员居于渠道领袖的地位,有专业人才从事全盘设计及管理,是一个中央集权式销售网络。该统一体的支配者可以是制造商,也可以是批发商或零售商。全面合作伙伴关系可以有效地控制成员的行动,管理渠道成员各自追求其目标所发生的冲突。它可以实现规模经济,增加谈判力量,避免提供重复的服务。

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