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跨国公司的用人策略

分类:创业学院  时间:2017-06-28  编辑:jing88

跨国公司的用人策略 标签:跨国公司 公司管理 一人公司 初创公司 公司法

  许多大公司都把挖掘人才的工作提前到大学毕业生择业之前,甚至更早。这些公司大多建有自己的人才储备库,对新人才的成绩、能力和行为进行综合分析,以备将来使用。人才库吸纳了成千上万各类人才,且来自世界各国。比如阿尔卡特公司的人才库掌握着4000多人,其中包括领导人、潜在的接班人。

  这些公司一般会早早地为一些关键性职位制定接班计划,以免在最后一刻才采取行动,造成不必要的损失。如法国液气公司,每隔一年半就要对其“战略职位”进行综合考察,并会排列出6人作为接班人。

  人才库瞄准的人才,特别是管理人才一般都必须具备业务好、能力强、有丰富的经验。所以,要想成为这些公司地区性的企业领导人、贸易部门的负责人,仅有专业才能是不够的,还要突出自己丰富的经验和人格魅力。英国一家知名公司的领导人说,“10年前,有一张巴黎综合工科学校的文凭是很重要的,而今天,首先是要有才干”。

  在领导人选拔方面,很多大公司60%至90%的领导岗位都是通过内部晋升的人员担任的,并逐步摆脱对猎头公司的依赖。DRH公司的负责人说:“我们大多数领导干部都是从我们自己的人才储备库中挑选出来的”。一大批长期稳定的人才才能保持住和合作伙伴的关系。

  随着企业不断发展、合并和收购,企业还会重新调整自己的组织机构,以便使自己的新领导人能够适应新的挑战。此外人才库对不合格人才的淘汰也是毫不留情的,不少人在竞争中败下阵来,因为公司称,它们需要新鲜血液。

  三、招聘趋势:人才本地化策略

  中国加入WTO以后,随着经济的发展和国民收入的提高,跨国公司的劳动力成本不可避免会出现大幅上升,再加上现在很多国内企业现在也开始重视给员工高工资和高待遇,对员工进行定期的培训等。面对这种趋势,跨国公司开始重新对自身的经营战略进行审视,即从利用中国低廉的劳动力转变为利用中国大量的技术人才和管理人才,从而将中国重新定位为研发基地和营销中心。

  为了适应这样的战略,跨国公司内的人才需求重点将实现从简单的制造工人向研发人员和高级管理人员的转变。微软、诺基亚等跨国公司面对中国入世的第一反应便是加强在中国的研发力量和对技术和管理人才的争夺。目前,这些大公司到名牌高校抢优秀毕业生,免费提供机票到公司考察,承诺各种培训机会等做法就是这种意识的体现。

  跨国公司的人才本地化战略,不仅包含对人才知识和能力的培训,而且包括员工对企业归属感和忠诚度的培养。而本土员工除了要求跨国公司提供优厚的薪资待遇外,更重视个人职业生涯的发展,即企业能否给他们提供一个施展自身才能的舞台。鉴于此,很多在华跨国公司已经开始向高校或是培训机构发出邀请,帮助他们培训高级人才、联办MBA班等,这都表明,跨国公司过去“高高在上”的用人心态,已越来越趋于平和。

  四、跨国企业招聘三步曲

  西方跨国企业招聘高级管理人员的工作,基本上是按下面三个程序进行。

  首先进行初步面试。初步面试通常由公司的人力资源部主管主持进行,通过双向沟通,使公司方面获得有关应聘者学业成绩、相关培训、相关工作经历、兴趣偏好、对有关职责的期望等直观信息,同时,也使应聘人员对公司的目前情况及公司对应聘者的未来期望有个大致了解。面试结束后,人力资源部要对每位应聘人员进行评价,以确定下一轮应试人员的名单。

  具体操作是:

  1、就应聘者的外表、明显的兴趣、经验、合理的期望、职务能力、所受教育、是否马上能胜任、过去雇佣的稳定性等项目打分(1-10分)。

  2、就职务应考虑的优缺点,如对以前职务的态度、对生涯或职业期望等作具体评议,应聘者提供的书面材料也供评价参考。

  其次进行标准化心理测试。由公司外聘的心理学者主持进行。通过测试进一步了解应聘人员的基本能力素质和个性特征,包括其基本智力、认识思维方式、内在驱动力等,也包括管理意识、管理技能技巧。

  目前,这类标准化的心理测试主要有《16种人格因素问卷》、《明尼苏达多项人格测验》、《适应能力测验》、《欧蒂斯心智能力自我管理测验》、《温得立人事测验》等等。心理测试的评价结果,只是供最后确定人选提供参考依据。

  第三步进行“模拟测验”。这是决定应聘人员是否入选的关键。其具体做法是,应聘者以小组为单位,根据工作中常碰到的问题,由小组成员轮流担任不同角色以测试处理实际问题的能力。整个过程由专家和公司内部的高级主管组成专家小组来监督进行,一般历时两天左右,最后对每一个应试者作出综合评价,提出录用意见。“模拟测验”的最大特点是应聘者的“智商”和“情商”都能集中表现出来,它能客观反映应聘者的综合能力,使企业避免在选择管理人才时“感情用事”。

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