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什么是领导力提升计划

分类:创业学院  时间:2017-06-28  编辑:红细雨

  要想保证你有保持领导力提升途径畅通的合适方法,你需要拥有至少两份领导力提升计划,而且要将其很好地执行。一份是“继任计划”,另一份是“高潜能计划”。这两份计划必须与能力紧密相连。如果你的公司有合适的全员参与的能力计划,那么就没关系。然而,你应该能够确定出自己公司需要的3~5个关键的领导能力,而且当你确定继承计划和谁应该加入高潜能计划时,能够综合考虑这些能力因素,这是非常必要的。好的经商结果会引起人们的注意,然而,恰当能力的出现将始终成为你企业领导力提升和获取成功的重要保障。

  在中国,一份基本的继承计划至少应该确定几个高层位置,向首席执行官报告,而且确保每个位置都有潜在的代替者。国际上最好的实践是,将首席执行官之下的2~3层级确定为继承计划的目标,而且每个位置至少有两个候选人。但是我相信,这种计划目前在中国是不能达到的,因为中国目前存在有才能的领导的短缺现象。

  对于高潜能计划,有更多需要考虑的因素。这份领导力提升计划至少应该做到以下几方面:它应该能够散发出热情,它应该能够使用正确的选择方法,而且有一个非常透明的选择过程;对于被挑选的员工,它应该包含比其他大众员工更多不同的机遇,而且能够基于他们的新责任提供不同奖赏。最后,它不应该被保密,应该是公开透明的。每个人都应该知道公司有这样一份计划,知道他们怎么才能够被选中。

  拥有这两份恰当的计划——继承计划和高潜能计划,公司便能够很好地确定未来的领导者。这两份计划与上文提到的“供需分析”相结合,能够帮助公司决定是否应该从内部员工中提拔领导者,还是应该实施“走出去”的战略。

  (3)领导力提升—领导能力开发。

  一份领导能力开发计划应该包含许多要素。对于某个公司而言,并不需要包含全部要素,但是,你考虑的要素越多,你就越可能选到合适的人选,并帮助他们成为更好的领导者。最普通的领导能力开发计划应该包括:导师指导个人发展,训练、培训、发展性的任务,参加关键的项目攻关队伍(实践学习),轮岗工作(不断转换角色),以及全球性的任务角色。由于中国的许多人力资源专业人士相对缺乏经验,而且相对缺乏这些计划项目,因而,中国的许多公司在拥有比较成熟的这些计划方面有落后于世界的其他国家的趋向。

  上面列举的前两个项目(导师指导和教练训练)有时似乎困扰着中国人,他们认为指导和训练、导师和教练都是同义词,这两件事情其实是可以合而为一的。事实上,它们有不同的含义。导师(指导者)并不需要在被指导者专门的工作领域称得上是专家。更准确地说,导师之所以被委以重任,是因为他们在帮助和指导公司的初级雇员更好地工作方面,拥有足够的智慧和经验。英语单词里的“导师(指导者)”起源于古希腊。古希腊国王奥德修斯要出去打仗,需要有人在他不在的时候照看他的儿子。他想有人能够在他儿子成长、发展的过程中,尽可能地采取各种方式来指导他。这个被选中的人便称为“导师”(指导者)。

  而另一方面,一名“教练”却必须是一位专家。他应该拥有在受训者工作领域的专门技术、技巧、知识、经验。教练通常是经理,或者是被经理选中来帮助新员工提高工作技能的高级专家。但是,教练也可以在足球领域或者网球领域。在经商领域,教练的训练可以使领导能力得到提升。

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