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市场营销游击战原则

分类:创业学院  时间:2017-11-20  编辑:卡卡

  让我们来看看一个大公司是怎样运转的吧。最典型的是,一般大约有一半以上的雇员是用来为另一些雇员提供服务的,公司只有一小部分的力量是直接对外的。只有他们才是真正地与其敌人,也即竞争对手作战的!而有些雇员在公司中干了多年,却从来没有会过一个顾客,没有见到过一个竞争对手的人员,这些人就是美国企业中的“厨师和理发师”。

  一个开展游击战的公司应该消除这一弱点,使其在“火线”上的人员所占的比例尽可能地高一些。它应该抵制这些诱惑,如:描绘出正规的组织结构图、职业说明书、经历状况,以及其它一些繁琐的组织程序,而应尽其可能地使所有的人都成为作战人员,而不是职员。况且,简洁的组织结构不仅仅只是把其力量更多地投入到战斗中去的一个策略,它也能有效提高游击者对市场上所发生的变化的反应速度。“杰克应该是敏捷的,杰克应该是迅速的”,这一古老的格言,是对那些想建立起强大的游击阵地的杰克们的最好的忠告。

  另外,一个开展游击战的公司还可以在决策的迅速制定上,因其规模较小而获得优势。这一点在它与一个大的全国性的公司(它的迅速决策即意味着用6个星期的工作来取代平时6个月的工作)展开竞争时,可望成为一笔宝贵的财富。

  (3)游击战原则之三:一旦被注意,就要准备着撤离。一个撤退了的公司还可以在某一天再次出现并展开战斗!

  这一忠告是由切·格瓦拉提出来的。如果战斗转为不利于你,那么就要毫不犹豫地放弃一个阵地或某一产品。一个开展游击战的公司不应将资源浪费在一场失败的战争中,它应该迅速地放弃掉它,转移到其它地方去,这也就是机动灵活性的优势所在,是一个简单的组织结构真正得到报偿的地方:一个开展游击战的公司无须经受大公司所常遇到的那种内部摩擦或压力,就可以开辟一些新的战场。

  较少的领导和职员,也可以成为一个有利的条件。如果你是公司拉丁美洲业务部的执行副经理,那么,当公司试图放弃拉丁美洲的市场时,你必然会竭尽全力地去争斗,以保住你自己的位置。在一个大公司中,许多内部的争斗在事情本身开始改变之前,就已经展开了。而一个小公司则可以没有丝毫内部的动荡就改变它的状况。

  在另一方面,撤离的反面就是攻入。当发现了一个市场机会时,开展游击战的公司应该利用其灵活性,迅速地进入这一市场。在一个小公司中,一个人的灵感有时就足以推出一种新产品;而在一个大公司中,一个同样的设想可能会在会议桌上被埋没几个月。鞋类进口商罗伯特·盖蒙因其在散步或打网球时,不知道怎样处置它的钥匙,而引起了口袋上的变革。因为这一下便使盖蒙先生推出了康加罗——一种在其一侧带有拉链小口袋的运动鞋。这使它的销售额迅速地上升了,一年可达7500万美元。

  有时候,一个开展游击战的公司可以进入并接管被某一全国性品牌因种种原因而放弃掉的阵地。当这一市场仍然存在时,一个游击者经常能迅速地进入,填补这一真空。当来利食品公司(Nalley’s Foods)发现卡夫公司(Kraft)正在减少供应它的人造蛋黄酱时,来利在9天之间就迅速地推出了它自己的一种与之相类的产品,国际橡胶公司 (International Rubber)——肯塔基州路易斯维尔市的一个小公司,现在正在生产市场上最贵的辐式轮胎,并通过那些同米奇林公司(Michelin)放弃其“每个城镇都有经销商”的特许经营系统而被激怒了的、高质量的经销人员,来销售它的产品。

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