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制定合适的渠道策略非常关键

分类:创业学院  时间:2019-07-08  编辑:小伟

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  渠道设计“8原则”

  为了确保企业能借助于渠道资源在各区域市场上获利,在渠道设计与开发阶段,营销人员需遵循以下8条原则:

  1) 接近终端。接近终端有助于为顾客提供满意的服务,比如,麦当劳选址的原则是“顾客在哪里工作、生活、购物、娱乐,我们就到哪里去开餐馆。”

  2) 市场覆盖。产品只有放在想看就能看到、想买就能买到的地方才能被方便地购买,对快速消费品而言,“大面积撒网、广泛布点”更是有必要。当经销商拥有密集的分销网络时,他就能比较容易地实现企业“广泛布点”的市场覆盖目标。

  3) 精耕细作。为了在各区域市场上避免粗放式的经营,企业有必要对分销渠道的各个环节进行精耕细作,准确划分目标市场区域,对渠道中所有销售网点定人、定域、定点、定线、定时、定任务,实行细致化、个性化的服务,全面监控市场。

  4) 利益共享。企业选择经销商,看中的是经销商所拥有的优势,经销商看重的是企业拥有的品牌优势或其它优势。双方应本着“利益共享、风险共担”的做事原则来进行合作。

  5) 协商机制。企业可能会埋怨经销商销货不力、随意打折、虚报业绩、跨区窜货,经销商也可能会埋怨产品缺乏卖点、没有广告支持、缺乏促销、利润低甚至会坐等收钱(做“坐商”),从而为双方的合作奏出不和谐的音符。所以,企业与经销商应本着相互信任、相互支持、有事好商量的原则来合作共事。

  6) 经济实用。这一原则要求企业应充分估计投资于渠道所带来的经济效益:是自建网络好,还是“借船出海”好?采用代理制,还是采用经销制?等等,厂家应根据实际情况,妥善选择。

  7) 争取做渠道领袖。掌握渠道主动权,成为渠道的主宰者,对厂家和商家来说都是梦寐以求的事情。至于谁能成为渠道的主导者,决定还是靠实力说话(如品牌、规模、商誉、资金、经验等)。例如,西尔斯公司(Sears)是美国很有实力的大型零售商,制造商在向其供货时必须做出一项重大决策:是保持自己的商标,还是使用西尔斯的商标?因为西尔斯公司要求所有的供货商必须采用西尔斯的商标,否则就免谈。

  8) 变则通,通则久。《孙子.虚实》篇中说:“兵无常势,水无常形,能因敌变化而取胜者,谓之神。”市场环境往往瞬息万变,成功只钟情于会变、善变的企业。过去的渠道设计再怎么完美,它可能也会因为环境的变化而变得过时,一旦现有的渠道设计不再适应竞争的需要,企业应立即对渠道策略进行调整。

  3、渠道设计“8戒”

  如同血管是人体新陈代谢的通道一样,渠道是企业在市场经济大潮中成功搏击的生命之河。渠道的畅通与否,极大程度地影响着企业的成败。从这个意义上讲,将渠道建设列为最大的营销难题并不为过。许多营销人员由于缺乏理论上的指导与梳理,在实战中渠道设计失误往往很多,归纳起来,可以引以下8条为“戒”:

  1) 戒“盲目自建网络”

  有些企业不甘心利润被别人“瓜分”,企图通过自身力量来建立分销网络以执行本企业产品的分销职能,比如,通过广泛地设立分公司、办事处或专卖店来绕过经销商,而直接将产品销售给最终用户和消费者,并认为这样做有许多好处,如:便于控制、便于指挥、安全、灵活、省钱等。果真如此吗?其实未必,具体分析如下:

  ●便于控制吗?未必,由于路途遥远和信息阻隔,总部未必完全清楚分支机构的所有情况。

  ●便于指挥吗?未必,以区域市场为基础建立的各分支机构只对总部负责,相互间缺少协调,经常画地为牢、互成壁垒、各自为政。

  ●安全吗?未必,损公肥私、死帐呆帐、携款出逃的现象比比皆是。

  ●灵活吗?未必,摊子铺得太大、体态臃肿、信息传递及决策缓慢,一有情况往往很难做出迅速反应。

  ●省钱吗?也未必,实际运作中的人员开支、广告、市场推广等费用的浪费现象屡见不鲜。

  2) 戒“经销商过多”

  有些人可能会认为,分销商越多,销量越大。在一定的数量范围内,分销商的数量与产品的销量确实呈一定的正相关关系,但超过临界值时,企业就可能会面临以下问题:市场狭小,僧多肉少,可能会导致恶性渠道冲突(如窜货、恶性降价等形式)的现象;渠道政策难以统一;服务标准难以规范。一般来说,一些需要广泛分销的产品(如快速消费品)才需要众多分销商参与分销。

  3) 戒“渠道过长”

  渠道长有长的好处,如快速消费品的消费对象高度分散,产品购买频率较高,销售环节较多,长渠道比较合适。

  但这并不意味着渠道越长越好,主要原因如下:战线拉得过长,管理难度势必加大(含对业务人员及经销商的管理);交货时间可能会被迫延长;产品损耗也会随渠道的加长而增加;信息传递可能不够顺畅,企业也许难以有效掌握终端的市场信息;企业的利润会被分流。

  事实上,渠道扁平化恰恰是当今渠道结构的发展趋势,“超越一批,超越二批,直接向终端和最终消费者销售”的行为将越来越普遍。

  4) 戒“覆盖面过宽”

  常听人得意地讲,“我的销售网络覆盖面很宽,连偏僻的乡村都有货。”渠道覆盖面果真越宽越好吗?在这个问题上,有以下几点值得考虑:

  ●企业是否有足够的资源、能力去关注每一个结点的运作?分销网络的建立与运营离不开企业的各项投入,企业在设计渠道宽度时应量力而行。

  ●是企业自建网络,还是借助于经销商的网络?两者的运营结果会大不一样,而且,后者的可靠性比前者要差。

  ●企业的渠道管理水平是否与之相匹配(经销商管理、资金管理、物流管理、信息流管理)?渠道覆盖面越宽,市场对企业的渠道管理水平的要求也越高。

  ●单纯追求覆盖面,难免产生疏漏或薄弱环节,容易给竞争者留下可乘之机。在设计渠道覆盖面时应重点考虑一下:万一被竞争对手攻击,我是否能有效地进行反击?

  5) 戒“一味求大”

  企业在选择经销商时,不必一味地“求大”(选择大经销商)!大客户的分销能力、资金实力相对较强,这是其优势,但经销商的实力越强,其发言权也越大,讨价还价能力也越强。具体来说,选择大经销商的可能“弊端”有:实力强大的经销商可能会同时分销竞争对手的同类产品,以此作为讨价还价的筹码;实力强大的经销商一般不会投入很大精力去推一个不是名牌的品牌;企业可能会失去对销售的控制权。

  企业可以借经销商的知名度迅速打开市场,但实力不对等时难免会受制于人,选择了大经销商,很可能会失去渠道控制权。

  6) 戒“过度依赖”

  很多企业认为,只要选好经销商,产品就会自动销售,企业不用再操心了,这是一种很要命的错误。其实,经销商的选择,只是渠道建设的一个环节,而不是营销活动的全部,产品在区域市场上的畅销离不开企业和经销商的协作与努力。

  绝大多数企业与经销商之间是纯粹的“交易型关系”,受利益驱动,部分经销商可能会出现“变节”行为(同时经销竞争产品、主要精力转移、甚至弃企业而去等),从而给企业带来重大损失。在纯交易型关系情况下,如果企业对渠道成员缺乏应有的监督和控制,可能很容易蒙受损失。随着竞争的加剧,新型的渠道关系已经出现,优秀的企业开支逐步与经销商建立“战略伙伴关系”,双方在软、硬件上全力支持和配合,共同开拓市场。从这个层面来说,选好经销商只是“万里长征”的第一步,大量的工作还在后头(促销、技术指导、人员培训、售后服务等)。更危险的是,过多地依赖经销商会使企业自身的销售能力下降,丧失对市场变化的敏感性,沦落为“低能儿”,甚至最终被市场抛弃。

  7) 戒“目光短浅”

  渠道合作是权宜之计,还是百年大计?很多人认为,合作只是相互利用,用则合,不用则分。维持长久的合作关系不可能也不划算,这是非常危险的认识。首先,市场经济是合作经济,未来的竞争将不是单个企业之间的竞争,而是价值链与价值链之间的竞争,个人英雄主义千万要不得。其次,“十年树木,百年树人”,与价值链成员发展合作关系也同此理,只有长期进行投资才会有丰厚的回报。再者,与值得信赖的经销商为伍,可以节约防范、监督成本,集中精力从事研发、生产、营销等环节的工作。

  8) 戒“政策过丰”

  适当为经销商提供优惠政策有利于激励经销商的销售,但千万别以为“政策越优惠越好”。如果一味地为经销商提供优惠政策很可能会使自己陷入被动,甚至出现“付出很多,收获很少”的结局。不错,经销商关心的是“利益”,但有时给的“利”多了,经销商也未必会很积极地去销售,原因可能在于:第一,如果产品的品牌力不够,“利”给得再多恐怕也不会有用;第二,“利”给多了,经销商可能会养成一种“等”的心理和习惯——过分依赖企业的政策,不思进取,有时还会以“政策”来要挟企业,迫使企业不断提供各种优惠条件。

  经销商选择产品时,它会综合评估收益与风险,从而最终做出取舍,企业的“渠道政策”只是其考虑的一个方面,有时,经销商更为注重的是企业(厂家)的实力。

  结语

  注意去了解当地市场,并据此制定合适的渠道策略,这对将要进入新市场的企业来说非常关键。

  尽管本文所介绍的“7步骤”、“8原则”、“8戒”看起来并不复杂,但真正在实际工作中加以运用并用好却不容易。根据本文提供的指导性原则,企业可以真正找到合适的渠道策略、伙伴或分销商,并借助于渠道伙伴在当地市场上建立品牌、展示产品并提供服务。如果在渠道策略的设计上出现失误,企业在该市场上将难逃败局。

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