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人力资源角度的企业政治分析

分类:创业学院  时间:2020-03-07  编辑:彩虹

人力资源角度的企业政治分析 标签:人力资源 人力资源管理 人力资源案例 人力资源会计 办公室政治

  1.概念

  2.组织和人的关系

  3.人力资源体系建设和企业政治的互动关系

  4.组织和个人对公司政治应该具有的态度

  一、认识公司政治的本质

  政乃众人之事,治乃管众人之事,公司政治可以认为是企业内各种经济关系的总和。印证了“天下熙熙,皆为利来;天下攘攘,皆为利往”的金科玉律。

  只要是公司,就有公司政治,不良的公司政治会造成企业失衡,表现形式无外科权力争夺、利益分配、人事调整等方面。它是公司里规章制度等显规则背后的隐规则,这种规则是不成文的,是说不出来的,藏在水面之下的,是一些约定俗成的日常事务处理法则。这种法则往往存在于人们的潜意识当中,而且根深蒂固。正如有人总结的那样:“鱼儿总是最后一个发现水的存在”。

  企业的当权者和政治当权者一样,他们是人而不是圣贤,他们同样具有贪欲、情念、喜恶等种种烦恼。于是,政治伴随着人性,随着组织的形成自然而然地诞生。

  公司政治是综合性的问题,主要和企业文化,企业性质和治理结构,领导风格,人力资源体系相关。本文主要是从人力资源的视觉分析公司政治。

  二、企业的公司政治行为分析

  我国很多的企业家都醉心于禅、儒、兵法及毛泽东著作.热衷于曾国藩、热衷于玩权术,对于企业过于追求“权术”而忽视制度建设,依靠研读这些充满了驾驭和治衡智慧的哲学体系,他们也许能够对自己所统御的公司王国参得更透。

  公司“运动”就是企业领导们学习得来的进行政治运动的常用手段,“运动”的背后,总有明确的或模糊的目的。有的老板觉得如今家大业大,大家的心态不一、脚步杂沓,再这样下去自己真有些抡不动了,因此想到了“运动”这一形式。所谓“运动”,就是通过大家的参与希望最后达到老板意想的协同一致的目的:统一价值观、统一目标、统一对形势的判断、统一处理事情的原则,等等,最终做到整肃一新、令行禁止。而那些阻碍“运动”目的实现的人,就要在运动的过程中清除,因为对企业而言,很多时候“不在乎下什么命令,而在于命令能否被贯彻执行”。运动有很多的表现形式。有一些是非常公开的运动,比如“全民学《谁动了我的奶酪》”,人人谈体会,个个找“你的下一个奶酪在哪里”。

  在每一场运动中,都会有一批人利益受损,一批顺应潮流的人得势而起。因此每一场这样的运动都是一个机会,铲除异己、党同伐异甚至是“借刀杀人”。先进的管理理念和管理工具有时候在轰轰烈烈的公司政治运动面前显得那么苍白,正如国家历史上的文化大革命之于国家的法律和全民的道德意识一般。

  笔者咨询过的科龙集团在顾雏军时代的公司政治运动可以说是轰轰烈烈,经历过的人都会感觉到是一场企业内部的文化大革命,顾雏军接管科龙之后,即展开营销体系的自我反省运动,每一个分公司经理都必须在众人面前反省自己,只能说自己的错误,而且要表态如何处理自己的错误,同时顾雏军把招聘的MBA学员纷纷充实到各个分公司中去,设立董事会办公室直接管理,随时可以反映分公司的各种营销腐败行为,通过这样的运动,使得企业的上下快速统一到顾雏军的意志之下,对顾雏军进入企业不服气的人员被迫自动离去,这远比建立制度来重新树理权威来得更为容易和便捷。

  广为流传的联想“赛马”过程也是公司政治机能的中国式应用,杨元庆和郭为两位青年领军人物分别扛起了联想电脑和联想科技这两块联想集团最关键的业务,尽管接班人只能二中选一,但在这两位爱将中做排除法,好比让柳传志断臂。结果是公司一分为二,各自有一片天地。有人评价说这是以人决定公司命运,并非明智之举。但运作公司很多时候就是需要依人定事,稳住大局、避免更大动荡的决定,就不失为明智。

  另一个案例是国内的著名家电企业,发生在接班人选定之后,前任总经理重出江湖,罢免了他亲自任命的总经理,同时废止了后者上任之后的“新政”。半年前,这位老总对外宣布退到二线做董事长,不再干涉企业的具体经营问题。而今他的复出无疑证明了半年前的所谓功成身退只是“垂帘听政”的另一种修辞而已。一旦事态发展要超出自己的控制,他会毫不犹豫地走到前台。这家大型国有企业,正是这位老总用了20年时间将其从一个街道小厂发展为行业龙头。他的个人风格也给这家企业打上了深深的烙印。而作为一个年轻的企业家,被“废掉”的接班人有着自己的思路和考虑。他酝酿将公司总部迁往上海,因为几乎与这个内地城市融为一体的企业在获得新观念新思想方面始终要比地处沿海城市的竞争对手慢上半拍,他希望总部搬迁能够为公司带来新鲜的空气和血液。但该企业对当地城市贡献太多,可以说是这个城市的稳定器。因此,在前任的眼中,接班人的做法太过激进,总部搬迁不是一厢情愿的事,与当地市政府甚至省政府的关系在现阶段仍然是重中之重,怎能轻举妄动?显然,在处理复杂问题尤其是政府关系时,接班人根本就缺少政治头脑和大局观。这位老江湖更上心的其实还有更重要的问题:引进战略投资者,改变国有股一股独大的局面,同时实现管理层持股。这无疑是更深层次上的机制调整和利益重组,某种意义上说这场游戏并不比他20多年的艰苦奋斗轻松多少。对他而言,这又是一个不容错过的机会:如果在游戏结束前就出局的话,他将不会得到任何实质性的东西,哪怕是他直接促成了这个游戏。因此,他采用了以退为进的办法:自己先后退半步,待局面发生变化时则可以变被动为主动,重新得到政府的信任并再度控制公司,得以完成这个更有挑战性的游戏。

  三、从组织和人的关系角度理解人力资源管理体系的作用,以及公司政治机能在管理的地位

  顾名思义,公司政治是有关组织和人的关系问题,公司政治可以笼统地认为是公司内各种人际关系的总和.人与人之间的关系无非是对资源的占有和分配关系,围绕资源安排所形成的心理契约、势力范围、影响力、指挥链、习惯与传统等等,其实都可以归到公司政治的范畴中。而所有这些与企业的日常事务绞结在一起,使得公司政治的边界非常模糊。

  根据组织管理的鼻祖巴纳得的定义,组织是一种一种关系,一种行为关系,一种协调的行为关系,一种协作行为关系;简单理解,企业之所以存在是由于个体无法完成的事情需要集体的协同,企业必须是协同体系--基于个性活动的“非个性行为体系,否则无法完成企业的目的,正式的企业组织存在天然的内在矛盾:权威/自治,独立/从属,支配/服从等.这些天然的矛盾不是刚性的制度规范所能全面解决的,公司政治也就是不可避免的。我们对组织和人的关系进一步进行分析,从人力资源体系的角度理解公司政治的地位和作用。

  1.在组织存在的三个必要条件理解公司政治

  1)彼此能够互相进行信息交流

  信息的交流共同目的源于共识并形成信念,信息没有一定的价值取向和共同目标到向就会形成不良公司政治气氛,组织的结构、广度与范围取决于信息交流的深度与广度,取决于心灵上的沟通,以及共同的经历,取决于信息交流的技术与能力,以降低内部日益复杂化的沟通成本以及不良政治气氛。

  2)各自愿意作出贡献

  构成组织的是人的贡献意愿或协作意愿,个人行为的非个人化,才能予以协调,合乎组织的行为;同时个人作贡献的意愿强度存在差异,组织中只有小部分人有着积极的贡献意愿,存在所谓的社会学中的社会性惰化;组织的物质与社会性诱因不足就会产生普遍的不满与不足。提供各种诱因,需要高度发展的管理才能与领导技能,以及向不同成员、在不同时间提供组合的诱因。其中就包括正式的牵引和激励,也包括政治手段。

  3)有共同的非个性化的协作目标

  组织必需有一个协作目的,协作意愿才能发展起来,共同目的是外在的、非个人的、客观的事物,尽管个人对它的解释是主观的。共同的目的对个人来说没有直接的意义,对个人有意义的是组织与自己的关系,即付出与回报关系。组织的活力在于成员贡献力量的意愿,这种贡献意愿,要求有共同的信念,确信共同目的可以实现,这种贡献意愿,要求在共同追求中个人的动机得到满足,组织的有效性是指目标的实现,组织的有能率是指动机满足,即为成员个人提供满足,以维持协作体系的能力。

  同时我们认识到个人目的是内在的、个性化的、主观的事物个人:生理、心理、社交、金钱与权力,而组织的目标是持续经营和永续长存,需要有基于目标的理性规则进行个人的行为要求,如果组织不能建立为目标实现的理性规则和行为价值导向,个人就会为自身的利益关注潜规则的运作,依附于能带来利益的前规则的行为,这样的行为不支持组织目标的实现而且常常是破坏性质的。

  2.管理是处理组织和人具有的天然对立关系,政治机能是管理的手段之一

  组织的纪律和个人的自由意志的矛盾,表现在人与工作的对立,来源于“个性情感要求”与“工作理性逻辑”的对立,工作必须有成果或目标上的要求,必须为最终成果以及为他人做好工作作贡献,并为此承担相应的责任。工作的本质是“成果”、“贡献”与“责任”。

  由于组织和人的天然对立关系决定了管理的存在,德鲁克认为管理具体化为三项任务:一是使组织富有前途二是使工作富有活力,三是使职工富有成就。具体化为三种机能:一是经济机能,二是政治机能,三是社会机能。依靠三种管理机能完成三项管理任务,实现“组织与人”的对立统一就是管理的责任和任务。

  组织的协同过程的持续,取决于成员贡献过程的持续,以及贡献的强度,成员能否持续作贡献,取决于贡献与满足之间的对等交换过程,即个人与组织的交换过程,这种交换过程就是价值的分配过程,包括物质利益与社会利益,由此决定了人力资源的管理核心命题,就是要建立价值创造与价值分配的内在机制,利益管理是关键一环,否则不能公平和公正,潜在的利益规则就会导致不良的公司政治气氛。

  上图所示的组织和人的系统关系图从本质上说明了人力资源管理的制度体系的由来,企业的性质、组织的命运、工作的活力与个人的成就,是“组织与人”四位一体的基本命题;这个命题的解决,有赖于企业内的经济、政治与社会机能。组织和人关系的深化首先是人事管理方针的不断升华,是三大机能的作用结果。人力资源管理及其制度体系承接人事管理方针,在企业运营层面作出安排。人力资源管理各制度的形成,有了相应的方向与基准;使人力资源管理制度体系能在深层次上,具体且有效地处理“组织与人”的矛盾。进而,人力资源管理将在“人与工作”的层面上,维持生产经营过程的秩序与效率,同时,支撑企业组织的运行,经营战略的实现;成为企业政治、经济与社会有机的一个组成部分。

  由此人力资源体系的建设逻辑是:

  确定工作内容与要求;

  根据客观的工作要求,选拔合适的人员,所谓“人事结合”或者“人员配置”;

  按工作客观性,按做好工作的客观要求,对工作者进行激励、约束、指导与帮助等;

  根据工作者的表现与工作结果,对照工作要求,进行考核评价;

  在工作岗位上,对职务承担者进行教育培训(OJT);或者

  委托外部机构与专家,对工作者进行专项教育培训(Off JG);

  不断促进工作者提高工作能力,更好地担任工作,履行职务;

  根据考核评价的结果,或在任职资格上予以晋升,或在职务地位上予以提升;

  根据任职资格以及担当的职务工作支付报酬;

  相应提出更高的工作目标与要求,从而使工作者(人)与工作要求(事)更好地结合起来,使“人事”在更高的层次上统一起来。

  把人力资源管理过程各环节,用“制度”形式界定下来,就是人力资源管理制度,或“人事制度”。每个管理环节都有对应的制度。制度和管理过程的关系如下图所示

  以上是人力资源的建设的一个理想的逻辑阐述,在现实中,中国企业基本上没有完成工业化进程的全员职业化洗礼,没有理性规则。依靠制度层面解决管理问题还处于建设过程,政治机能的调节作用比重就很大。

  一、正确认识公司政治的存在,处理好人力资源体系建设和公司政治的关系

  1.正确认识公司政治的存在

  在西方发达的国家,企业权力的行使边界相对是比较清晰的,企业各个层面的角色相对比较明确,对权力也有比较规范的理解和行使方式;但是公司政治也是也是不可避免的,杰克·韦尔奇在自传中说:“我的长期职业目标是当CEO,所以为实现我的梦想,我就一定不能让运转中的‘风车’发生倾斜。如果我抱怨这个体制,我就会被这个体制拿下。”深刻理解公司内部的政治体系,在这一体系中妥善生存下来,并且因深谙这个体系的运转规律而在其中获得成功,这应当是做企业家必备的一种素质。

  在中国,由于传统文化和传统政治思想的影响,企业权力的行使牵涉的问题很多、很复杂,权力的边界往往是很难完全界定清楚的。不少成功的企业家都有这样的感受:在中国,一个企业家首先应该是政治家。这种表达并不是说,企业家可以去从政,而是说特别善于处理各类复杂的权力矛盾,特别是涉及到企业有关关键人士权力的矛盾。无论是海尔的张瑞敏、联想的柳传志,还是四通的段永基,都是处理内部权力关系的高手。这需要对中国文化的深厚理解和对中国特有政治思想的把握。这是完全靠结构解决不了的。这就是中国企业的特色。

  就我国企业的治理结构而言,由于我国企业进行现代制度建设时间不长,治理结构中缺乏约束机制。这在某种程度上给企业政治大行其道创造了有利条件。因为在这种体制下,一个企业的战略决策集中在一个人或一个利益团体手中。往往一个人或一个团体就决定了企业的命运,掌控着企业的生产、经营等重大事务。他们的话就是企业的规章制度,或者规章制度仅仅是表面文章。众多的民营企业就很典型。这种公司往往是“能人”企业,老板本人的能力、魄力、关系是企业发展到今天的主要因素,缺乏持续发展能力。公司内部缺乏信任感,老板首先关心的是员工是否忠诚,是否在欺骗他。员工没有归属感,都有一种做和尚撞钟,孤身走江湖的感觉。凭经验管理,凭感情留人,制度时时定,规矩随时改,事事全凭老板一句话。公司政治在这种企业中多了一股江湖侠气,但树倒猢狲散的居多。

  由此,对于公司政治,不能片面的理解就是坏事,存在即合理,一个企业政治家恰恰应该是抑制这种政治过度化的高手,否则,他就只能被称作“政客”。所以,公司政治也绝非搬弄权术那么简单,真正的“大家”,无论是开创一个新的事业,还是引导一次深刻的变革,都必须对此了然于胸。对公司政治大可不必如临洪水猛兽,而且也不可能避而远之,而应该了解公司政治,甚至熟悉公司政治,因为,管理就是在不断地协调工作与人的关系,变革更是集中强烈地协调工作与人的关系。

  企业的变革是我国企业现阶段解决发展问题的核心,变革本身需要公司政治,从某种意义上讲,变革就是公司政治。推动变革需要运用公司政治企业发展,就象蚕蛹变蝴蝶,层层蜕变。企业变革,除掉技术面的东西,其实质就是人的观念、心态、利益的重新调整,背后就是在调整企业文化和组织习惯,所以,企业变革的核心是文化变革。

  二、通过不断完善系统的基于价值的人力资源体系建设减少公司政治的机能使用

  虽然企业政治是一种两难选择,但是,我们必须作出选择。要实现企业的有效管理,必须利用企业政治中的合理方面,消解其不利一面,企业需要一系列的要素把自己整合、组织起来。这些要素中有硬性的规章制度,也有柔性的企业文化。建立合理有效的企业治理结构,对企业的产权结构、组织结构、管理信息系统等方面进行创新和优化,尽量消除企业政治负面影响存在的环境,从而发挥其正面效应,提高企业的运作效率,避免企业失败。

  中国企业的市场化进程相比较西方而言,缺乏工业化进程的标准化和制度化管理,加上中国一项是情礼法的逻辑次序,而不是法理情的逻辑次序,管理是依靠自觉和本能建立的,公司政治的比重相对就很大,表现为依靠关系和派系进行管理,讲究的是依靠潜规则进行价值排序。而组织的目的是持续经营和发展,组织的生存必然要求组织的人员基于共同非人格目标的协同,这样需要在价值创造,价值评价和价值分配的人力资源管理环节,基于实现目标的理性规则建立。

  就人力资源的建设而言,需要采用渐进式的变革逻辑,渐进式变革需要打破教科书逻辑,从要害入手,快速建立代表贡献大小的职务体系和薪酬体系雏型,完成组织人的价值排序,然后严格考核和完善任职资格和职务制度(使用工作分析的技术),渐进式变革是一种螺旋式上升的模式,上升通道的第一个循环讲究方向、速度、结果而不是技术,文化的差异给我们的启示是,人力资源体系建设目标是依靠人力资源规范而不是人脉,确保整个组织的整体运行;依靠人事管理制度而不是关系,驾驭整个组织的有效运行,在实际的人力资源建设中要重视文化因素以及公司政治的现实的作用,特别是起制度建设的推进过程中,要符合中国人的文化习惯,也就是要合法合理,合理的内涵就需要我们权变地对待员工的心理状态,通过我们宣扬的“理”平衡“情”和“法”之间的关系,这种“理”更多体现为我们企业公理的建设,系统做事原则的树立,并对员工心理认为的“理”有效修正后结合起来

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