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达能清洗乐百氏

分类:创业学院  时间:2012-08-10  编辑:格子衫

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  同样是同达能合作,然而娃哈哈却始终自主地把握品牌的发展脉搏。据说,宗庆后一直抵御着达能对经营的干预,甚至用“不理睬”的方式自我发展,等到业绩出来,再让达能哑口无言。

  宗庆后甚至驱赶了达能派驻的研发经理和市场总监,此外他对达能的持股异常敏感,至今,达能虽然在娃哈哈50多家子公司里的一半以上有股份,但宗强调,在娃哈哈集团层面,达能并不持股。

  “在中国人的地盘就要用自己的方式。”宗庆后这样解释他的经营方式,而“非常可乐”的成功印证了宗庆后的自信。1998年,娃哈哈打算以非常可乐挑战百事可乐和可口可乐,这在达能看来几乎是不可能完成的任务,但宗的观点是“你们不了解中国市场,按我的农村路线走,错不了。”双方几乎要撕破脸。同时,娃哈哈利用农村包围城市的路线让非常可乐的市场份额在5年内从零做到12%。

  从某种程度而言,娃哈哈既成功地引入了外资,又恰如其分掌握着自身的发展,而乐百氏的沦陷只会让旁人感叹。

  不过,在乐百氏和达能之间,并没有纯粹的成功者和失败者。

  虽然被达能并购以后,乐百氏的创业者提前支取了未来几年的收益,但是一个好不容易打造起来的民族品牌就这样逐步退出;另外一方面,作为乐百氏的所有者,达能除了因为对乐百氏的经营战略而无法获得本土居民的认可,同样还要为乐百氏品牌的失利承担经济损失。

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