拜访八步骤 深度分销的执行力何在

　　拜访工作到底有多少内容？这是深度分销的终端业务员比较困惑，主管也难考核的一个地方。

　　在现实中走访很多执行深度分销的同一企业的不同市场，我们都会发现，很多区域的深度分销业务员的工作内容都会跟其他区域不一样，有的甚至完全不同，这是为什么？拜访工作的具体内容，都是按照当地主管的意思来做的，企业总部根本没有统一的标准或者说是经过研究总结后的具体方案。

　　发现过某企业在做深度分销培训时，对深度分销终端业务员的要求远比分销业务员及主管的要求高得多，也多得多，如政策执行能力、价格执行能力、生动化执行能力、解决问题能力、销售能力、沟通能力、谈判技巧......多达近二十项！这对深度分销的终端业务员(有的叫助代、MDR、DSR等等)来讲，企业要求他们是全才，这是不切实际的！因为真的每一个深度分销的终端业务员在所有这些方面都有杰出表现，他们远比主管或经理的能力强得多，至少是一个做大区经理的料！

　　国内企业有时想得很细，想得很周到，但不系统，更是没有关键点，这不但是一个极大的缺限，还有可能误导工作！所以，将执行深度分销工作的终端业务员拜访工作内容归纳为主要的几点，这很重要，也很必要。

　　“终端线路拜访、信息收集管理、售后服务、客情沟通、生动化陈列、问题反馈及处理执行、订单式销售”，这就是终端业务员的拜访工作的七大内容！应该来说，是缺一不可的，也是没有必要再作更多的增加。作为一个厂方到终端的重要代表，业务员每到一个售点，都有责任将以上工作完全贯彻执行到底。

　　很多企业的深度分销做得不成功，或者说跟实施深度分销前没什么区别，主要是对终端业务员的工作内容一则不清楚，二则即使了解了，也没有完全执行。到后来，就出现越来越多的变形，最终成了四不像，完全脱离了深度分销的内涵。

　　很多企业说，我的终端业务员主要工作应该是服务啊，服务好了，业务自然就上去了。这听起来很不错，也很有道理，但是，终端服务必须要以目标管理为前提，如果放之让业务员在终端“服务”，这种不能量化的工作，最终肯定会失之于松散和磨洋工！

　　李经理手下这帮业务员分为八大区域，他每次去督导不同的市场时，这个区域的业务员只做售后服务，只是问终端“老板，经销商送货及不及时啊，产品质量有没有问题啊？”，而到了另外一个区域，却见这个区域的业务员只是一个劲地填报表，填完就走，而去第三个区域时，业务员跟各个终端的关系非常好，坐下来就瞎侃，侃了就跟终端店老板一起吃饭，吃完饭就又去下一家聊天，整个一个悠哉游哉的潇洒少年！这些，都是这支队伍不能清晰地知道自己应该干什么的突出表现。

　　三、 三张报表体现所有工作内容

　　都说实施深度分销后，每个企业的报表管理一下子健全了起来，可是更多企业反而失之于泛滥，原来的“缺少”，现在的“泛滥”，是矫枉过正的表现。企业的管理者以为报表越多越好，越多，市场信息就越细，就表明业务员做的工作就越多，这是不对的。如果业务员一天要花一至两个小时的时间来填各类报表，肯定他们的真正的工作—线路拜访一定打折扣！

　　如果只对终端进行某些重点方面的信息进行收集，这将使业务员将更多的精力在与客户和市场进行交流和沟通，这是有效的。这是我们对深度分销队伍的管理的基本原则。我们完全可以将业务员的工作用三张表来概括：“走访日报表、市场动态表、销售(情况)表”。