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案例:区域经理怎样沉到市场里?(1)

分类:销售技巧  时间:2012-07-02  编辑:平丽

案例:区域经理怎样沉到市场里?(1) 标签:区域经理 区域市场 经理人 职业经理人 区域营销

  俗话说“好汉不提当年勇”,然而我们在运作市场时总喜欢用过去的经验解决现在的问题,总喜欢把现在复杂的问题简单化,于是这些“想当然”往往断送很多营销经理的大好前程。

  教我如何不“想当然”

  王成是幸运的,不管他自己还是公司的同事都这么认为;王成也是成功的,因为他到任鹭城区域经理不足一个月就完成了招商任务,而他的前任曾经在此耗费了足足三个月,最终无功而返。

  王成所在的A公司是一家新兴的果汁饮料公司,主要市场在东南沿海一带,06年开始开发Z省,由于公司对经销商的支持力度大,他们在各区域的招商总体还算成功,但特区鹭城却久攻不下。王成上任之初,同事们不是恭喜他荣升“特首”,而是安慰他“想开点”;而他自己也做好了“熟悉一个月、谈判一个月、签约最后月”的“三月计划”。就在他一筹莫展之际,他一个以前的经销商朋友给他推荐了鹭城金星商贸公司,双方可谓一拍即合,连A公司总部也没有去考察就签定了合同。凭借王成多年的业务经验,他确信这次自己“钓到了一条大鱼”!

  首先是经销商的实力很强,在鹭城果汁饮料行业数一数二,资金不是问题,网络基础很好,特别是在B、C、D类网点很强势。其次,经销商配置比较多的业务人员,有自己整套的成型的市场运作思路,这无形中减少A公司在鹭城市场的人员配置。再次,经销商目前主打的品牌HY果汁月销售将近800万,而该品牌在业内充其量只能排名第四,却被经销商运作成鹭城市场的第一品牌;A公司对市场的要求并不高,只要有HY果汁的1/10销量即可,这对王成和金星商贸来说似乎太容易了。

  在金星商贸公司的强大网络和强大队伍的运作下,A公司的产品迅速铺向各A、B、C类超市和小网点(KA类网点由于费用较高暂时不进),铺货速度之快让王成喜出望外。连续三个月下来王成都是公司的销售明星,并且由于经销商的自主性高,对于市场的拓展工作,王成几乎不用怎么操心,他只要做好经销商的沟通,以及向公司申请各项市场费用即可。

  “想当然”的结局:败走鹭城

  然而,好景不长,三个月“蜜月期”过后,市场问题开始陆续暴露出来:

  首先,三个月时间,总共铺货近1000个网点,累计出货80多万,应该说不管从铺货的网点数量还是出货数来看,业绩是值得肯定的。然而这80万的货物滞留在终端网点的多,真正到消费者手中的很少,也就是他们三个月的努力仅仅实现了库存转移。而这直接导致了之后几个月经销商提货量急剧减少。

  其次,由于当初认为经销商人员配置很多,很到位,厂家就可以利用他们的人员,但最终发现很多终端工作执行不到位。而且由于业务员是经销商的,经销商为了解决业务费用,把零售价提的很高,从而导致产品竞争力下降,部分网点开始退货。

  第三,由于可铺货的网点逐渐减少,在零售不理想的情况下,经销商出货量逐渐萎缩,导致经销商和业务员对A公司的产品信心越来越不足。而经销商业务员由于对HY果汁轻车熟路,花的精力少回报却更多,于是重心又逐步倾向HY果汁。

  市场业绩的下滑,以及公司总部人员的“逆耳忠言”,使王成也开始意识到存在的问题,在和经销商深入沟通后,他们先后采用了特价、堆头、渠道促销、买赠等方式,以期能够扭转局面,然而由于此时双方已经产生了一定的不信任感,并且又急于求成,使得促销政策频繁变化,于是,这些纯粹“救火”的方式并没有多少打动大都市消费者的心,虽然增加了一些销量,但总体效果有限,而经销商的提货回款也已经不象前三个月那么“生猛”了。

  不过让王成聊以自慰的是,每个月他的指标还是能完成那么10多万,从绝对值来说也不是最差的,而且他始终相信市场能够好转。

  但是,让王成没有想到的是,年终总结大会他成了一个批斗对象,使自己在所有同仁面前丢尽了脸面。今年A公司的年终总结大会进行了改革,增加了点评环节,也就是区域经理述职完后,与会人员对述职的内容和述职的区域市场进行点评。业绩好加上报告又做得好的区域经理自然收到了很多美言,而业绩不好报告又做得差的区域经理自然成了炮轰的对象了。王成本以为述职都是大同小异,自己已经身经百战了,因此也象以前做月度报告一样不大重视,没想到这个想当然,加上对市场的想当然,使自己成为炮口上的炮灰。

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