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冲过五重天:经销商的自身管理(2)

分类:销售技巧  时间:2012-07-08  编辑:小伟

冲过五重天:经销商的自身管理(2) 标签:经销商管理 经销商 家电经销商 代销商品 公司管理

  再次: 财务管理,进行到底

  目前,还有不少经销商的财务管理仅停留在那些“日进日出”的简单记帐上,经营开支随意支出,手续不全,不能通过健全的财务帐面体现出来。在多数经销商心目中,自己挣的钱自己当然可以想用就用,唯一的审批人员可能就是自己“老婆”,“老妈”等亲人。而这些审批者在多数时候仅仅充当着“财务总监”的角色,至于公司员工各自的工资标准、报销标准、购物标准、招待标准等完全没有谱,更没有一个健全的手续和制度来调控。因而,许多经销商有时候难免都会这样纳闷:“我平时挣得钱还是不少吗!除去那些杂七杂八的开支,怎么年底一算就没多少了?”所以,经销商一定要建立健全自己的财务管理制度,无论是每月销售、损益、资产负债等都要有明细体现出来,这样一来,经销商才能知道自己赚了多少!亏了多少!需要从哪些方面降低经营成本和扭亏为盈。

  进而:责权分工,势在必行

  在经销商的管理模式中,我们不难发现:一人多用、一人多职的现象最为普遍,由于责权不明,便造成了绩效不佳、遇事相互推诿的现象。笔者认为,在市场竞争愈演愈烈的今天,首先要建立一支素质过硬的营销From EMKT.com.cn队伍,对每个人员须充分明确其“责、权、利”,谁销售、谁送货等都要落实到人;对于交叉工作、身兼数职的人又该如何考核等都要全面形成制度化。在营销管理上,与上游厂家的合作环节也要细致考虑,这方面,为了效调动员工的积极性,可执行市场政策下放,让员工手中有灵活机动的市场操作空间,执行区域市场责权挂钩、使其真正摆脱打工者的心态,以经营者角度去运作管理市场,从而增加团队的主人翁意识,提高企业的凝聚力和战斗力。企业大小不同,文化不同,各自的企业管理行为也各具特点。但企业如何在市场竞争如此激烈的浪潮中如何才能走更远的路,爬更高的山,这需要企业拥有一套适合自己企业特色的管理体系。经销商多是个体企业,管理方面也多是老板讲的算,领导说怎么搞就怎么搞,具有很强的灵活性,缺少起码的系统管理工程。谁做什么,不做什么,谁做多做少,分工都不太明确,大多是谁想起来就去做,老板指派谁做就去做,老板指派谁出差就出差,许多东西是眉毛胡子一把抓。搞的有人累死不得好,有人闲死还卖乖巧,造成奖金分配无法合理,人员积极性下滑。如何合理搞好人员的产品分配、区域分配、责任分配等,使各司其职,最大能力发挥员工的长处,最大能力使其做好各自本职工作,已成为经销商必须考虑的问题。避免成绩是某个人的,坏事是你我他的。

  最后:合理规划,步步为“赢”

  许多经销商渴望代理更多的好品牌产品,或者拥有更大区域代理权,从不考虑自己的资金安排,人员安置,网络布控是否能到位、彻底,是否能满足厂家的要求呢?把自己搞的象救火队一样东奔西跑,顾了东家丢西家,最后造成没有一家品牌能满足厂家要求就完蛋了,搞不好代理权就没了。我亲自接触过这样的经销商,可能考虑到经营成本,利润空间的问题吧,想方设法争取了四个牌子的代理权。在他看来,这样可以节省更多的仓储、差旅、工资等方面的费用,一个业务可以从事所有品牌的工作,而且自己可以东方不亮西方亮,多个牌子多点利润,谁知搞来搞去,仓库增加了几个,业务人员添加了不少,效益却没有增加多少,竟造成资金无法快速周转(因许多经销商有拖欠货款的嗜好,他的业务人员仿佛不是在做业务,而象要债公司的,搞的经销商牢骚重重。)库存积压不平衡,畅销品牌无钱进货,可能马上要丧失代理资格,难销的吧,经销商又不给面子,卖完了才给钱,急的寝食难安。经常已房产、轿车等抵押来维持资金周转。经销商要根据自己的管理能力思量是否摊子越大利润就越高。在中国许多知名企业的消亡,其中大部分都是因为喜欢疯狂延伸、扩张,搞什么“水平营销”,造成自己的主力产品薄弱,在市场竞争中影响力下降。经销商要想方设法把自己主营的产品、区域、网络做精、做细,做强,把自己的内部管理做精、做细,做深,做到有多大胃口吃多少饭。

  数年来本着“取之于市场,回归于市场”的学习和服务理念,历经导购、业务员、区域经理、培训主管、讲师等实战生活,形成自身独特培训模式和风格,电子邮件:zhuzhiming@midea.com.cn,msn:zhuzhiming0557@hotmail.com.cn

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