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从经销到直销:s企业渠道变革

分类:销售技巧  时间:2016-08-26  编辑:彩虹

从经销到直销:s企业渠道变革 标签:变革管理 经销商 家电经销商 经销商管理 网上直销

  2004年初开始组织结构变动:办事处升格为销售公司,拥有二次分配权,在下县建立分公司,负责完成所在市场的任务分解,市场划分非常细因此力度也较大,但分公司的管理职能要大于销售职能;

  04年3月取消了中间商政策,执行企业经业务员到客户的“直销”模式,主要为了达到以下目的:

  1、取消了中间环节,加强对市场终端的掌控力度,同时规范市场,避免无序竞争造成混乱局面。

  2、将给经销商的返利,转化为给客户让利,从而增加产品的价格竞争力。

  3、取消返利,减少企业负担的成本。

  渠道变革取得了很大的成果, 2003年销量为20万吨,2004年增加到82万吨,同比增长400%。

  关键点

  执行:

  2003年开始 “执行”成为管理过程中最热门的一个词,柳传志先生说过:有效的执行是需要领导者亲力亲为的系统工程,而不是对企业具体运行的细枝末节的关心。

  执行包括“干什么工作,什么人来干,用什么方法干”等内容,前两项都不是基层所能决定的,所以执行首先是管理者的工作。最终的效果,取决于“领导”,而不是“管理”,即管理者要做的是领头羊,而不是牧羊犬。

  在初撤销经销商、建立直销网点的初期,业务人员在贯彻执行中心意图方面,存在着犹豫甚至逆反的心理,或者在执行过程中走形式、作表面文章。原因在于取消中间环节、直接运作销售网点与用户,势必会影响原有经销商的利益而遭到抵制,同时业务人员要直面销售工作中面临的巨大压力,在精力体力财力方面需要大量投入,习惯与惰性难以在短时间内得到主观改变的。 

  在此过程中,销售中心领导没有简单的通过命令,传达工作压力、销售模式转换的重要性,而是本着发现问题、解决问题的思路,对S公司的工作进行指导、协调。他们深入市场一线,花费了大量的时间、精力对业务员到区域经理的角色转换进行指导,参与业务人员招聘、与客户和销售终端进行接触等具体工作。

  管理者的做法,不会直接带来销售业绩的提升,而在于身先士卒的示范,增强了职工抛弃经销商走直销的决心和力度,找到了明确的市场操作办法,理顺了思路,从而确保S公司通过变革,实现了营销管理质的突破,最终取得较好的成绩。

  渠道变革的过程中,保持业务员、客户的稳定,平稳过渡是十分重要的,家电业乐华公司的渠道改革失败,就是冒然激进导致资金链、业务链断裂的案例。

  交流与沟通:

  交流与沟通是管理者发现问题、解决问题的最主要手段。通过交流把暴露出来的问题,解决起来更具有针对性,那些隐藏的问题才容易积累成较坏的结果。不注重细节的一刀切式管理,容易受到下属的软磨硬抗,并导致人心涣散。

  为了及时转变业务人员的心态,S公司内部就企业效益、取消中间商政策、直销等进行了多次的广泛讨论,虽然区域经理持不同意见,而且最后的服从,一定程度是遵守来自上级领导的计划或者命令,但是通过讨论大家对于经销转直销涉及的利弊权衡有了很深入的认识,所以在3月中旬实行新的销售模式后,S公司在取消中间商、建立健全销售网点的实际工作中,整体执行还是比较彻底的,在增强了自身驾驭市场的能力同时,也给销售中心各区域公司创出了一条新路。

  在公司日发货突破4000吨记录、投产一周年等时候,销售中心领导过来庆祝、鼓励,动作不大但激励效果明显。

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