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黄光裕管理之道

分类:销售技巧  时间:2016-12-21  编辑:晓艳

  国美黄光裕非常看重制度的管理作用,他说:

  国美努力的目标是,一定要让企业靠制度、靠机构管理,这样的企业才是一个社会化的企业。

  利用制度进行管理,是目前很多企业提倡的一种现代企业管理观念。在这一观念中,制度与人的关系体现在:人是暂时的,制度是永恒的,制度应寓于企业管理的每一项工作之中。比如说质量,它不是质量管理方法的问题,关键是质量制度。海尔的质量管理,是制度性的管理,是维护一种质量管理制度。

  不过,也有一些人认为国美的制度管理缺乏人情味,公司强硬的制度导致一些国美员工缺乏“归宿感”。对于这种说法,黄光裕是这样回答的:

  企业有严格的制度,我觉得这是能够保证企业高速发展的平台,使员工能有一个好的工作环境、好的发展环境。只有这样,企业才能够做大、做强。当然,制度对每个人来讲带来了约束。在目前的社会里,有些人也认为我有了爱好,公司应该对我们给予更多的关心。我想企业关心员工也是从多方面出发,并不仅仅是放松管理、不要制度来创造只适合某个人而不适合企业、不适合大家的环境。

  这一点就看大家如何看待。宽松的环境,在人们自觉的情况下可能会产生很好的效果,但是如果没有制度,只依靠人们自觉,我觉得这种环境也不是很好。我认为国美的制度还是很人性化的,它是一种适合经营的文化,适合中国的文化。

  黄光裕所说的也就是中国企业界争论很大的话题——依靠“制度”来管理还是讲求“以人为本”来管理的问题。

  “以人为本”的管理,有个前提条件,就是必须有制度做保障。在西方,是先解决企业制度、后发挥人的作用。在中国,由于企业制度还不规范,越重视发挥人的作用,就会越混乱,因此,在这种情况下,以人为本的管理很难顺利开展。如果没有制度约束这个前提,整个企业便会出现管理无序的局面。

  在民营企业中,黄光裕是较早使用制度进行管理的企业家之一。1998年,黄光裕拟定了一本经营管理手册,其内容涉及各个体系、各个部门、各个层级。不同岗位、不同员工具体应该做什么,以及在做一件事情时,第一步要做什么、第二步要做什么、第三步要做什么,都有详细记录。黄光裕要求把这本经营管理手册的内容精确规范到员工工作时的每一个具体动作。

  制定制度不难,难的是如何实现有效的执行。曾经有人质疑国美对制度的执行效果,认为国美那么大,制度一级一级地执行下去,到达门店时肯定会变样。针对这一质疑,黄光裕又是如何答复的呢?

  我们的制度很多,这点不假。就执行力而言,国美是一个强势管理的企业,从这点来说,有些人认为企业管理得很好,执行力很强。但也有人认为管理太多是执行力不够。国美在执行力方面确实有做得好的一面,也确实有做得不好的一面。对国美来讲,肯定是随时在修正,加强管理,让企业在管理方面更完善。我们这套制度在执行的过程中是通过两条线,一个是垂直的做法,一个是部门的管理,是在一个监督和实施的架构中去做。到底下会不会走样?肯定会有一些走样的地方,不可能一成不变。但是,绝大部分的制度还是会执行到最基层的岗位上去,从目前来说,是可以达到这个水平的。

  国美上市路演的时候,投资者问时任国美营运中心总经理华天,国美与竞争对手差别在哪儿?华天的回答是“软实力”。当时国美在全国30多个一级城市中的市场占有率都是第一名。华天告诉基金经理们这只是一个表象,更关键的在于“说明我们经营管理是可以有效复制的。而我们的竞争对手,他们可能在大本营比较好,在大本营以外的地区可能就差强人意,为什么呢?因为它在整合上游资源的能力,包括内部管理的能力上,都不能有效复制。一方面这可能是规模的作用,另一方面可能也是内部管理的作用,而这就是‘软实力’”。

  这种可以复制的经营管理理念,即国美制度。今天的国美完全依赖制度运行,每个管理人员的手上都有一本管理手册和一本授权书。如果组织架构进行调整,授权书会变;组织架构没有调整,授权书也会变。

  公司有公司的制度,公司与员工双方之间也有约定,要依法而行。一个人到国美来,国美给他的是一种支持、一个平台,他的能力只能在接受或者理解这套模式以后才能锦上添花、充分发挥。当然,不排除他有更好的想法,但对一个企业来讲,在发展过程中是不可能按照某一个人的思想去改变什么的。企业给每一个人创造了一个共同发展的机会,体现的是一种综合力量,并不是个人的英雄主义。国美的文化已经是这样,已经形成了一个模式。企业本身已经形成了一股力量、一种惯性,在自然推动中前进,并不是我黄光裕本人在推动,有时连我想去改变一些东西都很困难了。

  事实上,黄光裕在公司内部并非大权独揽、事必躬亲。因为国美设有一个联席会,很多事都由联席会做决策。联席会的功能是监督整个公司已经形成制度、已经授权的所有行为的主体。在一定权力和一定制度范围内必须得到联席会的通过。甚至一些很小的事情需要报请黄光裕亲自做决策的,也得先通过联席会。

  国美这种健康的制度,保证了每一级管理者不受权限之外的琐事干扰。国美不提倡搞秋后算账,该奖多少、罚多少,马上执行。原国美营运中心总经理华天对整个管理制度相当自豪:“就我接触到的或者感受到的,国内没有任何一个企业的制度像我们这么细,这么完善。”国美管理制度的第一个好处是让国美从上到下、从总部到各地分店的动作都是整齐划一的,对于一个问题大家的反应和动作都一样。事实上,这套制度实际上也是国美能够在短时间内做出判断、迅速反应的一个最重要的前提条件。

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