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工业品营销的阵地争夺战(1)

分类:销售技巧  时间:2012-08-02  编辑:格子衫

工业品营销的阵地争夺战(1) 标签:药品营销 保健品营销 化妆品营销 产品营销 礼品营销

  美国营销学家里斯和特劳特在他们著名的《营销战(MARKETING WARFARE)》中这样写道:“营销的本质是战争。在市场营销的战争中,竞争者就是假想的敌人,顾客则是要占领的阵地。一个公司要想成功,就必须要面向竞争对手。它必须寻找对手的弱点,并针对那些弱点发动营销攻势。” ——题记

  如果把工业品营销比作一场战争,那么大客户就是工业品生产企业赖以生存和发展的领土与阵地。大客户的管理就是工业品营销的战略核心。

  在大客户这个阵地上,每天都在上演着攻击者与防守者之间的战争,虽然没有硝烟,但与真正的战争一样激烈、残酷。攻击者轮番进攻,用尽计谋与各种各样的攻城武器,试图不惜代价攻陷阵地;防守者奋力反击,不断修筑工事壕沟,企图阻挡进攻者觊觎的目光和前进的脚步。

  究竟谁会是战争中的胜者?是占尽先机的防守者还是后来居上的反攻者?

  “夫未战而庙算胜者,得算多也;未战而庙算不胜者,得算少也。多算胜,少算不胜,而况乎无算乎?吾以此观之,胜负见矣”。我们也许能从孙子的这一段话中领悟出最终的答案:在工业品营销的大客户争夺战中,提前判定战争胜负的依据不是看反攻者和防守者的身份,而是要看谁对战争具有更深的谋划,谁更善于对大客户进行管理。

  内部攻击VS内部防线:W企业内部防线的崩溃

  内部攻击对防线的破坏力要远远超过外部攻击。很多内资企业和民营企业似乎生来就是进攻者,它们从来不考虑防御的问题,只是一门心思的的四处出击。当他们为占据了广阔的疆土而欢呼胜利时,也许正是内部防线的崩溃的开始。

  W企业是一家生产电力设备的企业,主要生产火力发电厂专用设备。公司刚成立时只有3个人,但由于产品都是专利产品,没有竞争对手,而且解决了泄漏等诸多一直以来困扰着火力发电厂的老大难问题,公司得到了迅速发展,几年时间销售额就窜至5000万元,业务人员也增加至30多人。

  随着人员增多,问题也就来了。由于公司业务员的管理采用粗放的费用包干和高比例提成制度,导致业绩突出的几名业务员的人均收入在几年之内达到100多万。先后有多名优秀业务员和技术骨干带着客户离开公司另立山头,成为公司强劲的的竞争对手,并带走了公司的很多优质客户。

  在生产管理上,由于缺乏对产品质量的管理,经常出现产品质量问题,售后服务人员人手又不够,顾东顾不了西,最终导致顾客抱怨不断,并纷纷投向竞争对手阵营。

  在业务员的管理上只重结果不重过程,公司几乎天天在人才市场招聘,不进行或很少进行培训,导致新业务员频繁流动。这种频繁的人员流动不但使数量惊人的借支的差旅费打了水漂,顾客还经常抱怨业务员更换的太勤,前一个承诺没兑现人就消失了,后一个跟前一个说的又不一样。

  最终,W企业不得不品尝自酿的苦果:在众多竞争对手的包围下市场迅速萎缩,大客户数量由高峰时期的200家减少到十几家,掌握核心技术的人员流失使企业失去了赖以生存的创新能力,混乱的管理使业务员纷纷离职,销售额以自由落体般的速度下滑,企业元气大伤,迅速走向衰落。

  从W企业身上,我们能看到内部防线薄弱者的缩影:

  (1)它们既没能建立以顾客导向的营销战略,也没有大客户管理的意识,只有营销部门重视顾客,生产、技术、物流、行政、财务等部门没有被纳入公司营销战略中来,导致产品质量问题不断、发货不及时、发错货、接电话态度生硬等种种问题,其结果就是做一个客户就丢一个客户,到头来竹篮打水一场空。

  (2)它们没能建立有效的顾客关系管理体系和销售流程管理,销售上只重结果不重过程,销售员单兵作战,销售过程成了没有办法监控的黑匣子,导致销售员行为失去控制,对客户的承诺不能兑现、业务员跳槽把客户带走等情况屡屡发生。

  (3)它们的销售管理混乱,或对销售员或过于苛刻,或不及时兑现奖金提成,或销售政策频繁变动,导致销售队伍人心惶惶;大批没有经过培训的销售员走向了战场,走马灯似的频繁流动,令顾客目不暇接,销售员士气低落,无心恋战,遇到攻击不是逃跑就是叛变。

  (4)它们或者研发能力较差,缺乏有竞争力的产品,更没有足够能力保持产品和服务的领先优势,或者产品成本过高,缺乏价格竞争力。

  (5)它们往往在战略上也同时存在重大失误。它们没有意识到大客户对它们维持生存和发展的重要性,也不懂得对客户进行分类。它们在低价值客户和新客户身上耗费了太多的精力和资源,却设法从老客户身上拼命吸血来维护公司运转。

  内部防线崩溃的防御者大都是被自己战败的。它们虽然在没有竞争对手或竞争对手弱小时貌似强大,却往往在自己培养起来的竞争对手成长起来之后显得不堪一击,除非有一天它们能意识到问题的严重性并立即改进,否则它们将难逃失败的厄运。

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