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让销售队伍愿意卖难卖的产品(2)

分类:销售技巧  时间:2012-09-02  编辑:彩虹

让销售队伍愿意卖难卖的产品(2) 标签:产品代理 产品代理商 产品定位 产品质量 推销产品

  就你这个案例来看,有几个建议:

  -公司最高决策层必须意识到这是商业模式的转化问题,需要所有部门共同配合,从公司的长远发展着想。任何商业模式的转变,必然会涉及到"权和利"的再分配,是一个非常敏感的话题,需要根据企业的具体情况去设计。

  -这是企业管理从"人治到法治"的过渡时期,需要全体员工意识上的转变,否则企业就做不大,也做不强。必须明确一点,客户资料是公司的资源,而不是个人的"财产",任何人不能据为己有,具体的措施可以用"销售漏斗"来管理业务人员,这样客户资源就变成了公司的财富。

  "销售漏斗"有四大作用:一是销售人员做预测用,今后半年(或一年)能有多少生意,把漏斗做好了,也就清楚了;二是销售经理辅导业务员的工具,通过每周一次的销售漏斗检查,可以知道业务人员上一周都做了什么,结果如何,并根据漏斗上的资料辅导业务人员下一步如何做;三是销售人员离职时必须交接销售漏斗,避免业务人员把持客户资源;四是建立销售部与市场部的监督约束机制,各种信息资料既不能掌握在业务人员手中,也不能只属于销售部,必须建立一个从全局考虑问题的市场部,这样形成相互制约机制,销售部能衡量市场部的价值,而市场部对行业、地区和产品销售情况有宏观把握。

  关于应收账款的问题,不妨从这样几个方面入手:首先,公司最高决策层必须达成共识,企业能承受多大的财务压力(财务总监一定很清楚),然后根据这个上限来设计应收账款系统。其次,业务人员签了合同发了货,并不算完成了销售任务,只有把钱收回来了才算完成了销售任务,这个道理必须讲清楚,灌输进每个业务人员的脑子里。第三,销售人员的工资、奖金、佣金等均与应收账款挂钩,收不回钱来就等于白干(其实对企业是负效益)。第四,在转型阶段,尽量用奖励的方式,而不是用惩罚的方式来鼓励大家配合执行新政策,等一部分人适应了,就通过榜样的力量影响大家,最终全面推广实行。

  企业多元化经营时变成了其客户的竞争对手,怎么办?

  问题:公司发展到一定时期,在多元化经营时就面临了一个难以取舍的问题。因为我们所选的行业同公司现在所经营产品的客户存在竞争,尽管我们通过另外注册公司,以两个公司身份出现,但客户知道是同一个投资商后,抵触非常大,有些已选择终止合作,给公司很大的压力。那么是否放弃新项目或有更好的解决方案吗?(提问者:超视觉)

  解答:首先,我认为多元化经营并不是什么好事(看起来容易,其实比专业化更难)。尽管它在中国很时髦,不过我在很多场合都是泼冷水,说句不好听的话,很多大企业之所以出问题,都不是饿死的,而是撑死的,是在扩张中(做加法时)迷失了方向死掉的,而另外一些有后劲的企业是在专业化过程中(做减法时)逐渐强大起来的。

  在今天这样一个无序竞争的环境中,在企业的管理水平普遍较低的情况下,我认为只有专业化达到一定程度才能站稳脚跟(即在所参与的领域遥遥领先),才能考虑多元化的事情,因为这种企业已经形成了核心价值和竞争优势。也只有到了这个阶段,客户对你的依赖度才非常高,不从你这里买不行(或者客户的切换成本较高)。

  但是在国内绝大多数行业里,目前产品的"同质化问题"都非常严重,品牌与品牌之间缺少差异化,产品的可替代性非常强,所以维系客户关系的基础本来就很脆弱。可以说,大多数国内企业还处在靠机会挣钱的阶段,看到什么畅销就去做什么,看到别人做什么就做什么,还没有达到有"自我意识"的阶段,再加上扩充的欲望非常强,所以经常出现你说的这个问题。

  具体到你这个问题,现在去想办法可能已经太晚了(退出壁垒和退出成本可能很高),而是应该在当初决策前做调研。不过国内很多企业都喜欢先做了再说(摸着石头过河),碰运气的心态较重,事先花100万做调研不舍得,但是事后赔1000万甚至一个亿很正常。这种经营管理模式对那些已经走到多元化经营阶段的大企业来说,是非常危险的。

  实际上,这么重大的决策应该事先做可行性分析,分析一下这些问题:进入一个新行业或新领域的代价如何?对原来的其他业务是有促进,还是有冲突,得与失的比例有多大?在新的领域里如何建立竞争优势?企业的业务模式如何改变等?可以说我现在回答这个问题,对其他企业可能有帮助,但对你们企业来说已经太迟了,已经是骑虎难下了。你们不妨换位思考一下,如果你现在是某公司的大客户,而这家公司想做的事情可能会砸你的饭碗,成为你的强力竞争者,你还愿意当他们的客户吗?另外,当初你们进入这个新行业的动机是什么?当初想没想过协同竞争?即与你现在的客户联合起来一起做?不知道你是否看过我的光盘或书,那上面有协同竞争的案例,可以参照一下。

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网友评论
让销售队伍愿意卖难卖的产品(2) 评论共有3
发言人:凤舞婷婷 时间:2013-01-21
现在很多企业重改组织架构,想要打造扁平化的管理方式,让一线员工与公司BOSS之间的距离不要超过三级,也就是问题只需要经过2个经理的审批后就能直接反馈到BOSS了。
发言人:上官小儿 时间:2013-01-21
如果一家企业的产品即没有品牌名气又品质不过关,然后价格还很贵。我想这样的商品没有那个销售人员会很容易的卖出去。对于企业来说产品是第一生产力。
发言人:彩虹 时间:2013-01-21
文章开头提到的大公司决策慢的问题是普通存在的。超过100人以上的大企业因为组织结构复杂又可能是分公司与总公司,所以在遇到问题向上反映的时候,就出现了缓慢的情况。